你覺得自己很忙碌嗎？是否覺得在工作、生活、社交、家庭持續切換著，忙碌到喘不過氣？本次【國際領導者讀書會】選書The Long Game 《長線思維》，就是想要帶領你看見，

要成為一位領導者，要「長線思維」引導出具體的決策，不做「短視近利」的選擇，才會與眾不同。

忙碌代表的是地位，還是被奴役？

幾年前我在紐約工作的時候，和朋友聚會或是參與社交活動的寒暄，常常聽到「你最近好嗎？」「喔～最近超忙的」這樣的開場白，接著是如數家珍地抱怨自己工作有多忙碌，似乎多數人的生活，都是被事情追著跑，在一個行程接一個的行程之間，沒有給自己喘息的空間。

我必須承認，我也是其中一員。

哥倫比亞商學院教授Silvia Bellezza的研究中指出，「我很忙」往往代表「我是搶手的人才」，是社會地位高的一種展現，不管是真忙還是瞎忙，對他人表達出「我很忙」，也是無形提高自尊的一種方式。

忙碌有時候也是一種麻痺自我的方式，因為有眼前非常具體的待辦清單要處理，所以就沒時間向自己提出必要的提問，像是「自己想要過什麼樣的人生」、「現在是否在這條路上」等；有的時候因為有想要逃避的事情或情緒，所以就透過把行事曆塞滿來讓自己沒有時間思考，這樣就不用與自己相處，不用去面對心中真實的聲音。

近幾年，越來越多的人開始重塑他們對「忙碌」的看法，當我們覺察自己埋頭苦幹「低頭拉車」，卻沒有「抬頭看路」，當我們看到自己為了不重要的事情「瞎忙」，被忙碌壓得喘不過氣，卻沒有辦法把精力專注在最重要的事情上，這就是一個很關鍵的警訊，我們需要按下暫停鍵，給自己一些時間，更重要的是「心理空間」，也就是作者說的「策略留白」，來進行長線思考。

為自己留白從「說不開始」

在忙碌與短視的時代，覺得「忙」意味著有價值、被需要、高社會地位狀況下。如何讓自己暫停或慢下來，透過這留白的時刻，審視自己現在與未來的時間、精力是否是真正重要的？

「學習說不」是我近年來在持續鍛鍊自己的一個功課，這對於想要多方嘗試，把握各種機會學習、創造新東西，喜歡幫助別人，也不好意思拒絕別人的人，是一個長期抗戰。但《牧羊少年奇幻之旅》作者Paulo Coelho有一句話，是很好的提醒：

When you say ‘Yes’ to others, make sure you are not saying no to yourself.

當你對別人說「好」的時候，確定你不是在跟自己說「不」。

有這個認知之後，可以參考《長線思維》作者朵莉‧克拉克（Dorie Clark）訪查各界專家後，統整的幾個建議：

一、向對方收集更多資訊

你有收過LinkedIn或是社交媒體上的私訊，希望可以向你請教某件事情、幫忙介紹工作，或是朋友介紹新朋友給你，「我覺得你們很適合認識一下」，這樣的邀請或請求嗎？當然，許多人都想在自己能力範圍內，能幫忙他人就盡量幫忙，但數量一多，或是對方沒有明確表達的時候，我們可以做的是提問來釐清。

作者提了一個蠻有幫助的句子：

我很想知道我是否可以提供幫助。你能告訴我更多想討論的內容，以及我要怎麼做才能幫助你嗎？

這樣可以邀請這個提出請求的說明他希望討論的主題，以及對方認為你可以提供什麼協助。有的時候對方來找你，可能假設你知道某件事情，但透過多一點說明，你可以判斷這是否是你專長的領域。有的時候你可能寫過某篇文章，或是看過某個相關的資源，你就可以把資訊分享給對方，而不是花時間慢慢喝咖啡聊天。

不過這個方法最重要的也是，邀請對方提供額外的資訊，看對方回應的內容和準備，也可以協助我們判斷他是否願意付出努力把需求說清楚，而不是只是一個「索取者」（Taker)。

二、對自己進行四個關鍵提問

無論是要不要參加某場會議，是不是要答應某個邀請，會不會接受某個機會，或是能不能完成某項任務，你都可以用這四個提問來檢視自己的想法：

- 一共要投入多少時間？

- 機會成本是什麼？

- 隱藏成本（身體和情感的負擔）是什麼？

- 如果不這麼做，一年後會有什麼感覺？

我們對於時間的估計常常沒有很準確，就以我如果收到一場二小時講座的邀約為例，除了講座的二小時之外，籌備期間確認需求的對話、訊息往來，因應講座受眾客製的內容準備，還有往來的交通時間，提早場勘的時間，工作時數可能是三四倍，甚至還會因你對品質的堅持和主辦單位的專業度有顯著的差異，所以在時間的估算上，要更精準的關注前中後會花到的時間。

而機會成本和隱藏成本也是我們會容易忽略的面向，我如果不接這一場講座，這個時間是可以花在和家人和自己相處，或是服務其他的客戶上。隱藏的情緒與身體成本，很常會發生在工作選擇上，可能拿到一個不錯的工作機會和薪資，但是加班時數過長，不健康的企業文化，對你的身心都是一種傷害。

最後是把時間拉長，在一年、五年或十年後，我對於這個選擇會有什麼感受？我會因為沒做而感到懊悔或難過嗎？還是這次的錯過，對我的生命來說，沒有留下太多的印記？

三、太好了！否則說不！

作者提到通常我們都很擅長辨別超好和超爛的提議，但是對於那些居於中間，有利也有弊的提議，常常會感到糾結。這時候，如果在面對這件事情的興奮列表一到十分，只要低於九分，你都該說「不」！

這個建議對我來說很有感，因為我常常碰到類似的經驗，這個專案很有趣，可以開創一些新東西，跟我擅長和想做的事情都有交集，但是如果投入下去，需要花我蠻多的精力和時間，我該如何抉擇？通常我會搜集更多資訊，嘗試用理性的方式去分析利弊，但有時候分析了一圈，就差決策的臨門一腳，這個時候，相信自己的直覺，可能也是一個釐清自己真正想法的機會。

當我們為自己留白，才能游出短視的洪流，讓自己有機會成為長遠思考者

在這邊也邀請你，一起思考，你會如何為自己留白呢？

延伸資源：

如果對於如何空出時間專注在重要的事情上，歡迎聆聽我的同事Mamie Kanfer Stewart在他的Podcast The Modern Manager和Dorie Clark的對話：

179: Free Your Time For What Matters Most with Dorie Clark

引導式讀書會：

2022年五月份【國際領導者讀書會】將在台灣時間5/21日（六）在線上舉行，這不是一場傳統的讀書會，而是透過專業引導師將書中關鍵重點連結相關的知識體系，並設計探討與演練的議題，讓你和來自世界各地的領導者一起交流，並嘗試實踐在生活中。

其他選書包括：

• Leading with Questions 你會問問題嗎？
• Atlas of the Heart 情緒地圖（中文暫譯）

嗨大家好！我是曹代Tai Tsao，Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式，以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化，提升整體績效。自2014年以來，主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。
我的書：Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings粉絲專頁：Tai Tsao 曹代
個人網站：www.taitsao.com

「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」 — 管理學大師 彼得•杜拉克

The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will be a person who knows how to ask. — Peter F. Drucker

國際領導者讀書會首發場選書- Leading with Questions

台灣時間星期六的早晨，我和我在多倫多的好夥伴Winnie，在線上與十幾位從台北、台中、台南、新加坡、印尼和日本的Global Leaders齊聚，共同探索經典好書《你會問問題嗎？問對問題是成功領導的第一步 Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask》。

Winnie和我選擇這本經典好書，作為領導者們的學習基礎，我們透過領讀書中重要知識與觀點，引導日常案例的實際演練，並讓不同背景的夥伴們透過交流分享，拓展彼此的觀點。我們相信，一本好書只是開始，而透過對話與交流，以及實際情境的應用，會更深化我們的學習。

一本超過十五年的商管書，還適用於現在嗎？

行動學習大師馬奎德教授（Michael J. Marquardt）統整三十多年的研究在2005年出版了第一版的《你會問問題嗎？問對問題是成功領導的第一步》，因為他是企業顧問和人力資源的專家，所以在這本書中他訪談30位業界的領導者，有企業、教育體系、政治領域等領導人，他們來自巴西、芬蘭，馬來西亞、南韓、澳洲、瑞士等地。

可能作者同時是教授，也是管理顧問，所以這本書有非常多的旁徵博引，除了研究文獻之外，你還會看到他引用非常多經典書籍，像是彼得杜拉克《每日遇見杜拉克》，史蒂芬柯維《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，吉姆柯林斯《從Ａ到Ａ＋》，隆納海飛茲和馬蒂林斯基《危險之境》，埃德加 · 沙因的《組織文化與領導》等。

《你會問問題嗎？》深入淺出地介紹如何建構問題、提問的步驟，到提問的藝術與文化。作者訪談了世界各地的提問型領導者，從他們的故事中萃取出精華，讓我們看到提問的力量，在不同領導者身上的體現。在近十年的更新版中，除了增加了8位領導者的訪談，還新增了一個「問題解決」的章節，並非常對題的，在每一章的最後，提供反思問題刺激讀者的思考。

我自己近幾年已經帶了這本書至少三種不同版本的讀書共學會，更是書中提到「行動學習」這個鍛鍊提問力的方法的實踐者，這本書是一本集大成的工具書，只單純閱讀它可能會覺得資訊量太大、太龐雜，我最推薦的方式是透過實踐和運用，才能更有意識地覺察自己的提問力，並透過團隊的力量持續鍛鍊。

「提問力」已成顯學

所以在這本書出版近二十年的今天，「提問」更是一個顯學，在暢銷書榜上，你會看到無論是

• CNN前主播的提問方法指南《精準提問的力量 Ask More: The Power of Questions to Open Doors, Uncover Solutions and Spark Change》
• 麻省理工領導力中心前執行長用生動的故事和實例談《創意提問力 Questions Are The Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life》，或是
• 顧客關係專家統整的情境式中英文好提問題庫《好問題建立好關係 Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others》等

各個領域的專家從不同面向切入「提問」的主軸，而對於面對變化環境的領導者而言，更是不可或缺的關鍵能力。

以下我會先分享一個書中我認為很值得反思的主題，如果有興趣了解書籍全貌，強烈建議可以購入這本書，放在案頭不時可以翻閱一下，讓書中的提問促進你的思考。

延伸閱讀：

• 讓提問成為團隊連結彼此的橋樑
• 4 Types of Questions Every Facilitator Should Ask

「提問」到底難在哪裡？

各路專家都說提問重要，但為什麼在組織裡提問卻是這麼難？作者歸類了四大原因：

一、自我保護的渴望

在我們求學的歷程裡，如果太愛發問，或是問了「笨問題」，是很尷尬的一件事，可能還會被嘲笑，所以漸漸地，我們不敢發問了，好像是有一種「聰明人都知道答案，只有笨蛋才問問題」的感覺。在我輔導的許多新手主管剛升任的時候，很自然的會覺得自己應該要有「答案」，而不是「問題」，似乎問問題就是一種示弱，就是代表不專業，所以為了保護自己，還是先別開口吧！
也有的時候避免提問，是因為擔心問到自己不想要的答案，而需要面對失敗，或做出改變。但正是因為這樣，領導者需要勇氣，需要願意面對未知，承認「不知道」，才有機會帶領團隊看見新的可能。

第一個到未來世界的人將是很孤單的，因為那需要負擔很大的責任。但如果領導者不願採用有勇氣的提問方式，那麼也就不會有未來了。

- 彼得 •布拉克 Peter Block ，組織心理學者與顧問

二、操之過急的追求答案

第二個原因也很常見，尤其是組織裡的最高領導者，如果你觀察一個主管一整天的行程，你會發現他可能需要做上百個大小決定，而他們之所以成為主管，也有很大的原因是因為過去擅長解決問題，所以事情排山倒海而來時，他們的直覺反應可能是趕快回應、表達意見、判斷、下決策或指示，但要成為一個領導者，不是透過提供解答，而是要「問對問題」，且知道「如何聆聽」。

當我們越想在很短的時間內求速解，創新或深刻的見解可能與我們漸行漸遠，《危險之境》作者Heifetz and Linsky提到，領導者必須要能「在行動中思考」，要能「站在看台上」(Get on the Balcony)綜觀全局，為自己按暫停，向自己、向團隊提問，才能更清楚的看見系統全貌和可能的切入點。

提問應該是從被問者的觀點了解所有問題，而不是只專注在答案。如果你不問，你就無從確知為何事情會這樣發生。

- 伊凡第 •若賈布 Effendy Mohamed Rajab，世界童子軍運動組織資深訓練發展部主任

三、缺乏提問的技巧

兩歲的孩子是「提問」寶寶（不是「問題」寶寶），他們對於世界有無盡的好奇，總是問得大人無法招架。在我們成長的過程中，開始聽到「不要再問我了！」「小孩子有耳無嘴」等大人的告誡，而漸漸停止提問，因為缺乏練習，慢慢地失去這個與生俱來的超能力。

提問的技巧在於「知道要問什麼」(What) 和「知道如何問」(How)，還好近年來越來越多書籍開始討論這個主題，組織也開始看重「提問的力量」，支持領導者持續鍛鍊提問力。

重要的是，不要停止提問和探詢，好奇心有它存在的理由 。The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing.

-愛因斯坦 Albert Einstein

四、組織文化成為障礙

我們身處的環境，會影響我們的行為。假如一個很習慣提問的人，到了一個認為問太多問題就是「挑戰權威」的組織，同事和主管都覺得問他人問題，不是找碴或是存心讓人沒面子，就是示弱的展現，在這樣的文化下，這個習慣提問的人在提出他的好奇和疑問時，可以想見會遇到許多阻礙、衝突或是誤解。

人們期望希望領導者利用他們的權勢為大家提供正確的答案，而不是讓人們面對擾人的問題和困難的選擇。

- Ronald Heifetz and Marty Linsky, authors of Leadership on the Line

提問型領導者在面對這樣的期望時，更是需要有勇氣承擔這樣的風險，去挑戰這個假設，然後在實踐的過程中，協助團隊相信透過提問，才能共同看見問題的核心。

面對這些困難，我們可以如何向自己提問？

以上我們從個人心態、技能到組織環境等面向看見成為「提問型領導者」的挑戰，回想你自己的經驗，對於你和你的組織來說，有哪一個是最大的挑戰呢？

綜合了書中的資源和我的個人經驗，接下來有幾個反思的提問，與你分享：

個人反思

目前的我在什麼情況下會願意提問？什麼情況下會選擇不說？

不敢提問的背後，我有什麼恐懼？

我願意提出那些我不知道答案的問題嗎？

我擔心得到我不想要的答案嗎？

如果成為「一個不知道所有答案的領導者」，對我來說是什麼感受？

我可以如何建立提問的勇氣和信心？

能力檢視

在我的提問中，有預設的答案嗎？（我在問「不是問題的問題」嗎？）

我可以如何提升自己的提問技巧？

在工作與生活中， 哪一位「提問者」是我可以學習的對象？

什麼場域是一個較安全的學習空間，很適合來鍛鍊我的提問力？

在我鍛鍊提問能力的過程中，我需要什麼樣的回饋？誰可以給我回饋？

組織盤點

在我們的組織裡，有哪些鼓勵提問，或不鼓勵提問的行為？

當我們願意向未知探索、提問時，團隊互動和事情的解決有什麼不同？

在組織裡，我可以向哪一位提問型領導者學習？我看見他們造成什麼改變？

我可以如何成為組織中願意勇敢提問的領導者？

我可以如何協助營造心理安全感，讓團隊成員能願意提出他的好奇與疑問？

下一步行動

讀到這裡，有沒有哪個想法和你的經驗很有呼應呢？對於哪個面向，你還想要再繼續探索呢？

歡迎留言交流！

如果你對要採取的行動還沒有什麼靈感，以下有一些你可能會有興趣的資源：

1. 行動學習線上實踐團 Virtual AL LAB：我和專業教練Winnie發起的領導力培育計畫，目前已經進行到第四團了，第五團預計在2022年8月啟動，如果你有興趣了解，歡迎留下你的聯絡資訊，我們不定期會舉辦體驗工作坊，讓大家可以體驗「行動學習」和「提問的力量」。

如果你的團隊或組織對於行動學習或提問有興趣，滿12個人即可開團體驗！歡迎聯繫洽詢。

我們「行動學習線上實踐團」第五團開放招生中，同時2022/8/20也會開設一場體驗工作坊，歡迎報名體驗。

可以透過這個連結了解更多行動學習線上實踐團的細節：https://pse.is/ALLAB5

2. 追蹤台灣行動學習協會，和「台灣行動學習共學園地」社團，協會不定期會舉辦公益體驗活動，也有專業講師開設的基礎和認證課程，讓你可以了解「行動學習教練」的角色，並透過實際演練，將這個學習方法帶回團隊做應用。

嗨大家好！我是曹代Tai Tsao，Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式，以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化，提升整體績效。自2014年以來，主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。
我的書：Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings粉絲專頁：Tai Tsao 曹代
個人網站：www.taitsao.com

今年五月初，組織共學行動小聚的夥伴正聚集在一起，對於《領導者的意識進化》這本書進行第三場的實作與交流，資深引導師Justina（也是《人人成長的文化》的譯者）帶了一套牌卡來帶領團隊進入學習的場域，意外的這套色彩豐富、動感活潑的牌卡，打開了一趟奇妙的旅程。

身為引導者和團隊教練，「提問」是我熱愛的議題，也是一輩子修煉的功課，我相信出自好奇、不帶假設和評斷的提問，是一個邀請，邀請對話兩端的人一起看見可能性，探詢內心的聲音，找出解決問題的方向。

三大類型的提問，帶出團隊對話的不同可能

在這套60張的牌卡中，有三大類不同的問題：

1. 鼓勵自我反思的提問 Questions that encourage self reflection

這類型的問題，可能是一些人常常在腦中思考的，可能剛看見的時候也會需要一些時間沈澱，它幫助你覺察自己、回顧自己的體驗和重視的價值，像是：

你生活中最大的驅動力是什麼？

你希望如何被記得？

你希望自己多嘗試些什麼？

你做過最冒險的事情是什麼？

你最近發現什麼讓你感到興奮的事物？

2. 輕鬆詼諧的提問 Questions that are fun and light

這類型的問題比較生活化，有點像是朋友之間聊天的主題，也可以拉近陌生人的距離，如果是在職場或學習的工作坊中，可以幫助你看見夥伴不同的面相，像是：

你書架上哪一本還沒有被閱讀的書，正在呼喚著你？

你覺得什麼新的app或工具應該被發明？

你擁有過最棒、最差或最瞎的工作是什麼？

你上次捧腹大笑是因為什麼事情？

你小時候深信什麼，現在想起來卻覺得很奇怪的事？

3. 有點深入的提問 Questions that are a bit deeper

相較於第一類的題目，這類的提問試圖挖得更深一些，回答這類型的題目需要創造一個有心理安全感的環境，讓我們願意自我揭露、展現脆弱，但你也會在聆聽彼此的過程，看見夥伴重視的價值觀和生命體驗，像是：

如果沒有人會評斷你的行為，你會採取什麼不一樣的行動？

你最恐懼的事物或情境是什麼？

什麼事情阻礙著你去做你內心真正渴望的事情？

你覺得要達到真正的快樂、幸福，最不可或缺的元素是什麼？

你曾經對什麼事情深信不疑，又是如何改觀了呢？

將提問運用在建立連結上

這套牌卡中的許多提問，都是我平時在會議暖身，或是帶領工作坊時，經常會運用到的討論主題。

身為一個內向者，我非常能體會參與工作坊時，要自我介紹或是公開發言之前，真的需要很大的勇氣，但我也希望參與工作坊的每一個人，能夠有一個安全對話的空間，所以無論是實體工作坊或是線上工作坊，我常會選擇用2–3人小組的方式暖身，讓參與者可以有機會和其他夥伴交流、連結，這樣看到的就不只是對方的角色或頭銜，而是真實的、多面向的人；也透過這些提問，邀請大家帶著開放的心態，向彼此學習。

牌卡設計者分享可以如何在線上會議或交流中創造連結

在體驗過牌卡之後，組織共學行動小聚的夥伴Rocky發起了團購，所以我們一行人就等待著跨海而來的牌卡和工具箱，而我也在這個過程中與牌卡的設計者Chad Littlefield聯繫，邀請他為小聚的夥伴們帶一場迷你的線上工作坊，讓我們能更了解如何善用這個工具，也體驗從設計者的角度，可以如何開啟對話。

因為疫情的關係，這一年多以來，Chad也發表了許多教學影片，我們在他的影片中，看到了他分享「如何在線上會議或工作坊中鼓勵積極參與的五個心法」，而這次正式見到本人，體驗到如何融入這些心法在簡短的會議裡，也可以感受到他的熱情、幽默與感染力。

我會分享幾個他談到的要點，加上我自己引導團隊學習和會議的經驗，和大家分享。

善用非正式開場為會議定調

無論是線上或是實體會議，總是有一段等待正式開場的時間，Chad建議可以在會議開始前的三到五分鐘左右先上線，引導者可以挑選一個與當天主題相關的提問，邀請早到的夥伴寫下自己的回應在便利貼上，和旁邊的人分享，或是打在線上會議的即時通訊區，在人陸陸續續進來的時候，創造一個對話的主題。與其在等待開場時尬聊天氣或埋頭收發email，不如讓參與會議的體驗，有一個新鮮的開始，用有趣的提問，喚醒大家的腦袋。

先和人連結，再談事情。Connect before content. — Chad Littlefield

非正式開場並不是閒聊或打發時間，而是透過這個過程，讓與會者可以轉換心情與狀態，有人可能剛從一個緊張高壓的會議過來，有些在家工作的夥伴可能才處理完孩子的線上課程連線，透過一些開放性的提問，讓他們有時間沈澱一下，轉換一下心境，對於投入接下來的討論，是很有幫助的。

非正式開場和會議暖身有什麼不同？

在我的書Momentum:Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings中，談到第一個增進會議參與者投入的方法就是三分鐘會議暖身，我們鼓勵大家將會議暖身放在正式的議程中，協助彼此進入會議狀況，也讓會議主持人可以迅速理解參與者的狀態。

非正式開場也有異曲同工的效果，我想最大的不同可能是在於，參與者是不是有機會聽到每個人的聲音，如果是較多人參與的線上工作坊，讓先加入的人開始進入狀態，運用非正式開場是不錯的選擇，因為這樣讓早到的人，不會因為自己的準時，卻要空等晚來的人，也會讓一部分的人暖身起來，可以帶動接下來的討論。

但如果是日常團隊的會議，而你希望在會議議程開始前，讓團隊的每個人有機會和彼此連結，我會建議你除了非正式開場之外，再加上正式的會議暖身，讓每個人的聲音都有被聽見的機會，也塑造團隊的共同感。

延伸閱讀：

為你的會議暖身: 投資三分鐘可以啟動更有效的對話

看起來很跳tone的提問，可能是打開思考的鑰匙

在那疊「輕鬆詼諧的提問」中，有一張卡片上寫的是

「你吃過最奇怪的食物是什麼？」

Chad談到，在他們卡片不斷迭代的改版中，曾經想把這題那掉，因為感覺這是絕對不會在嚴肅的企業會議中，會用得到的提問。

直到一位澳洲的引導師分享了他的體驗，讓他看到了這個問題背後不同的可能性。這位引導師在一次高階主管的會議中，邀請他們回答這個問題，當大家分享完之後，他又疊加了另一個提問，

「嘗試新食物的這個體驗和你成為一位領導者的歷程，有何異同？」（How is ”trying a new food“ like or not like ”growing as a leader“?)

這個問題有趣在，他提供了一個選擇，你可以選擇回答「嘗試新食物的體驗」和「成為領導者」的不同之處，也可以回答兩者相近的地方。我們的大腦是很會聯想的，我們會試著從看似不搭嘎的兩個類比之中，找出他們的關聯性。

學習點：

• 可以用簡單、好入門的問題當作鷹架的基礎，再疊加符合你探討主題的提問，讓學習與反思更深入。
• 給回答者選擇的機會，當我們在被提問時，仍保有一定的自主性，可以選擇如何回應，我們會感受到自己是被尊重的。

提問可以應用在各種不同情境裡

好的提問不僅是可以打開思維、建立關係，也可以解決問題。而Chad也分享了幾個在他們發表這套牌卡之後，有趣的應用案例：

許多提問卡都可以加上情境（Context)

有的時候我們需要非常開放的提問，去打開人們的思維，有的時候，我們可能需要聚焦在某些主題上，這時只要在問句之後，加上情境或主題，就可以讓非常開放的提問，聚焦一點討論的範圍，像是：

「你對什麼事情非常了解？」（What is something you know really well?)

這個問題，如果是在一場談客戶體驗的會議中作為非正式的開場，可以變化成

「你對於這個客戶，最了解的是什麼？」（Ｗhat is something you know really well “about the client”?)

運用牌卡的一個好處是，你不用每次都絞盡腦汁設計新的問題，你可以心中想著你要討論的主題，在翻閱卡片的時候，適合的提問會跳進你的腦袋，如果沒有看見最適合的提問，相信你也會在這個過程中找到不同的提問靈感。

在面試或客戶訪談中也可以創造平等對話的機會

Chad提到有一些組織也會運用牌卡作為面試或客戶訪談的對談內容之一，比如說，在客戶訪談裡，你可以選兩張適合的提問卡，邀請對方「你覺得哪一個問題可以協助我更了解你的企業？」，這有點出奇不意，但提供對方選擇的機會，讓不同的提問來刺激思考，當然我覺得這個在運用上也要關注到文化是否適宜。

而另一個應用是，在面試中，桌上擺出十張牌卡，邀請面試者選出一個他想自己回答的題目，一個想要面試官回答的問題；或是面試官與面試者各挑一個問題來回答。這在傳統面試這種權力不對等、很難感受到平等對話的情境中，創造了一個平等對話的基礎。Chad相信：

一個沒有揭露自己的對話，就只是盤問而已。(A conversation without self-disclosure is interrogation.)

對話的結尾和開頭同等重要

在我的觀察和親身體驗中，會議非常容易草草收尾，但其實會議的結尾和開頭一樣重要，我會說，可能比開頭還要重要。

心理學中，常常提到初始效應(Primary Effect)和時近效應(Recency Effect)，也就是一個事件的「開頭」和最接近現在時間的「結尾」，會讓人最有印象，所以更好好把握時機，讓你的會議有個強力的收尾。

所以除了在會議的最後五分鐘預留做為核對決策，統整下一步之外，Chad也分享了一個有趣的退場方式：團體之歌Group Anthem。

在這裡當然不是要大家真的唱歌，但是透過同樣的句型，輪流或是齊聲發表自己的退場感言，和輪流發表的會議開場暖身一樣，這可以讓團隊說出，並聽見最後每個人帶走了什麼想法、信念或行動。這也有一種強化的作用，讓行動更有機會發生。Chad 提出來的句型是：

我是…. I am….

我相信…. I believe….

我將會….. I will….

而我常在工作坊或演講的結尾用到另外一組是：

我意會到… I sense …

我感覺到… I feel …

我將會… I will …

這些句型設計包含了不同面向，像是「思維、感受與行動」，或是「身份認同(idenity)、信念或行動」；同樣地提供與會者「選擇」的自主性，可以選擇對自己最有感覺的句子開頭，劃下完美的句點。

歡迎大家在你的下場會議裡嘗試用「團隊之歌」收尾看看，再分享你的心得喔！

讀到這邊，也想問你：

你有什麼新的學習或發現？

你現在感覺如何？

接下來想採取什麼行動呢？

歡迎留言分享！

如果你對要採取的行動還沒有什麼靈感，以下有一些你可能會有興趣的資源：

你在工作或生活中，是如何發展自己的提問力呢？

我相信提問力是每位領導者必備的能力，牌卡或題庫可以是一個媒介，拓展我們對開放提問的認識，但是要鍛鍊自己的提問力，一定是先從傾聽開始。

如果你對於透過提問來發展自己的領導力有興趣，歡迎你來參與我和Winnie Wu教練發起的行動學習線上實踐團。

行動學習是一個以提問為基礎，透過團隊提問，解決問題、提升個人領導力和建立團隊的一種方法，我們會在這個過程中，建立跨領域的共學社群，在每次練習中，協助參與者挑戰自己不擅長的領域，並提供回饋。

我和Winnie正在取得行動學習教練的歷程中，所以線上實踐團會舉辦一場體驗工作坊，目前有少量名額開放，邀請有興趣的夥伴一起來挑戰自己。

可以透過這個連結了解更多行動學習線上實踐團的細節：https://pse.is/ALLAB2

更多關於提問牌卡的資源：

想要了解更多 We! Connect cards的運用，他們的官方網站有一些免費資源可以下載，也可以觀看他們的Youtube頻道。

如果你不知道要從哪裡開始的話，可以先看這個影片：

5 Essential Ingredients for Virtual Engagement: Video Series - We and Me

了解組織共學行動小聚

如果你對於和不同領域夥伴一起探索組織發展議題有興趣，並願意捲起袖子，在自己的工作場域中推動改變，歡迎你加入組織共學行動小聚的行列，歡迎按這裡填寫表單，這樣我可以邀請你加入我們定期的共學行動小聚喔！

提問力相關書籍與文章推薦：

• 4 Types of Questions Every Facilitator Should Ask
• 你會問問題嗎？問對問題比回答問題更重要！從正確發問、找出答案到形成策略，百位成功企業家教你如何精準提問，帶出學習型高成長團隊（十五週年暢銷經典˙最新增訂版）
• 學問：100種提問力創造200倍企業力

嗨大家好！我是曹代Tai Tsao，Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式，以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化，提升整體績效。自2014年以來，主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。

我的書：Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings粉絲專頁：Tai Tsao 曹代
個人網站：www.taitsao.com

今天剛好看到組織心理學家Adam Grant新的TED演講上線，主題是延伸自他今年四月在New York Times上發表的文章 “There’s a Name for the Blah You’re Feeling: It’s Called Languishing”《你感受的乏味有個名字，叫做萎靡》，在這篇文章發表後，就掀起各大媒體、名人的討論與共鳴，因為這似乎是對長期在疫情之下人的心情的最佳詮釋，在這裡也整理一些我的看見與心得，和大家分享。

Grant 談到，在疫情開始的時候，人們感到的是恐懼、悲傷和孤獨，但是當疫情像是一場無止盡的長期奮戰，我們漸漸的進入慢性的萎靡狀態，難集中注意力，做事提不起勁，好像一切都無所謂。

社會學家Corey Keyes定義出這樣的狀態：

「萎靡是一種停滯、空虛、因為無所事事感到的倦怠感。」(Languishing as a sense of emptiness, stagnation and ennui.)

• 當你發現自己在床上漫無目的的滑手機，滑到天荒地老，「報復性的拖延睡眠時間」，
• 當你發現提不起勁，心中常出現「算了吧」的念頭，
• 或是當你對自己的「無感」也無感的時候，

你可能就是落入了這個「萎靡不振」的狀態。

萎靡不是疫情特有的產物，這是身為人的我們，都有可能經歷的狀態。

它的危險是，當我們萎靡不振時，可能不會注意到自己的心情進入無感，可能不會發現自己的對於事物的冷漠，而就因為沒有察覺，我們不會尋求幫助，也不會採取行動來自助。

這不是憂鬱症，但也不是健康的心理狀態。

正在閱讀這篇分享的你，可能對上面的敘述心有戚戚焉，或是看見身邊也有一些進入這個狀態的人。

欣慰的是，至少我們先往面對這個情緒，走出了第一步「為它命名」。

那我們可以如何回應？

Adam Grant 認為，「心流」(Flow)可以作為「萎靡」的解方。

匈牙利心理學家 Mihaly Csikszentmihalyi （他也有在TED分享過這個主題的演講）著名的作品「心流」，談的是我們在做有意義、有挑戰、熱愛的事情時，那個全神貫注的狀態，那種渾然忘我、廢寢忘食，忘記時間的流動的境界。

你有沒有曾經進入過這樣的狀態呢？

達到心流的三個要點

Grant認為有三個要點可以幫助我們達到心流，剛好巧妙的是三個Ｍ開頭的英文字：

1. Mastery 持續精進的節奏

「如果萎靡是停滯不前，心流就是充滿動能的。」（If languishing is stagnation, flow involves momentum.“）

心理研究發現每天工作中激勵我們，帶給我們快樂的，就是有持續的進展。這可能是從廚藝零到做出第一道料理，這可能是一天一場有意義的對話，或是看著耐心關照的植物，一天天茁壯。

在疫情剛開始的時候，我和紐約的姊妹們，開始了週日早晨的聚會，就算我們一群人已經分布在不同的國家、城市，每週一小聚，就像是為彼此充電，就此持續了十多個月。疫情趨緩後，我們太享受這樣的節奏和進展，所以轉換成讀書會，每週進度兩三章，交流生活經驗，維繫感情，同時持續支持彼此的學習。

回想一下，在你的日常中，有沒有創造可以讓自己持續有「微勝利」、持續進展的機會呢？

2. Mindfulness 靜心專注當下

雖然Mindfulness常被翻作正念，但我認為Grant在這裡說的更強調在「專注」，守護好我們的時間與界線，不被打擾。

心理學家Leslie Perlow到財星五百大企業進行研究，發現在公司實驗「不打擾早晨」- 一週有三天中午前的時間，都是個人專注閉關時間，進行深度思考與產出，發現員工的效率竟提升了47％。

在我們最近《文化地圖》的讀書會中，也討論到不同文化對於時間界線的感受，我發現自己職涯中，受到美商主管和美國文化影響很大，對於時間的掌握是很精準的，所以任何事前約好的會議或是電話，都會出現在雙方的行事曆上，確保彼此知道，也尊重會議開始與結束的時間。

我們也會把個人需要的思考和閉關時間，在行事曆上標註起來（time box)，那是我們守衛自己時間防線的展現。

今年五月台灣疫情升溫，在家工作之後，也發現室友的職場習慣完全不同，雖然分秒仍是有不斷的訊息湧入，但在家工作的物理距離，一開始讓他被打擾的次數和時間降低，雖然遠距辦公一段時間後，大家抓到節奏就故態復萌，但是如果你的團隊可以創造一個共識，為彼此保留可以深度思考的時間，這說不定會是一個提升個人與團隊效能的好時機。

回想一下，你可以如何讓自己擁有專注的時間，深度投入一件事呢？

有沒有哪些機會，也可以讓同事享受一下「不打擾的溫柔」？

3. Mattering 找到意義感

許多人常常在日復一日的工作中，會漸漸感受到漫無目的，會不知道自己做的事情，到底有什麼價值。

在Grant早期研究中，他發現在學校裡向校友募款的工作人員，就是這個現象的代表，所以他們嘗試了一個新作法，讓這些募款人員，和一位拿到獎學金入學的學生對談，可能只是一個短短的對話，但他們親眼看見了自己的工作，是如何的影響他人的生命，而重燃對於工作的意義感與希望。

我在寫這篇分享的時候，也進入了心流的狀態，心中想的是那個有時也萎靡的自己和家人朋友，聽到Adam Grant的這場演講，對我來說，是很棒的提醒，讓我察覺到自己什麼時候容易進入萎靡的狀態，才有機會慢慢走出來。而希望正在閱讀這篇分享的你，也有被一些字句與觀察打動，我想，那就是寫這篇文章最強烈的意義感了。

回想一下，如果你的工作不存在，誰會受到最大的影響？

當你心中浮出那些人的時候，牢記他們的名字、他們的臉，和他們的故事，這會幫助你在工作中找到心流，你的投入與付出，將會為他們帶來不同。

實踐心流的三個要點，需要一些樂趣

Adam Grant在演講中，是用他們家族的馬力歐連線賽車之夜來闡述以上三個要點，可以在下方的影片中觀看。

因為他想強調的是，你的行動不一定要多麽偉大，或是要達到超高效率，也不需要只能嚴肅看待，有時候，你需要的，是注入一些樂趣。

讓心流不再只是獨享，而可以成為團體經驗。

你會如何創造心流呢？

歡迎留言分享！

如果你覺得這篇文章對你有幫助的話，可以拍拍手讓我知道喔！如果你看了之後，決定要採取一些行動，多拍幾下給你自己一點鼓勵吧！👏 👏👏

原文演講如下，邀請大家一定要去看，因為你會看見Adam Grant如何用「樂趣」帶動現場的觀眾。

嗨大家好！我是曹代Tai Tsao，Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
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很開心參與了一場讓人意猶未盡的活動，這次是組織發展系列書籍的第五本《人人成長的文化》的發表會，過去短短一年多的時間，幕後推手Leslie Wang讓這些好書能在繁體中文市場與大家見面，讓更多人有機會加入改變的行列。

開場暖身，讓每個人在五本書中，挑一本當下最有感覺的書，翻到在呼喚你的那一頁，用六分鐘的時間靜靜體會文句，反思自己閱讀的感受，試著聯想書中概念與自己的關係，然後一起和夥伴討論分享，想要繼續挖掘的寶藏。

雖然來的是《人人成長的文化》發表會，但藍色書皮的《學習的領導打造成長的團隊Smart Leader, Smarter Teams)》在桌上呼喚著我，和我這一年要專注的以團隊導向的發展很有呼應，沒想到隨手翻到一頁，就讓我不禁莞爾，字句呼應了我這陣子以來和不同人的對話：團隊要如何從「單向控制模式」走向「相互學習模式」，同組的Adam跟我找出了一段我們很有感覺的文字，「團隊是一個系統，為了達成最佳成果，團隊的所有組成要素，包括團隊心態、情境脈絡、架構、流程等，都要相輔相成。」這也印證了我的Thriving Teams團隊教練服務和最近持續修習的系統思考議題。

人人成長的文化-銳意發展型組織

雖然2016年這本書上市的時候，我當時也在紐約參與過新書發表會，引言人還是知名的作家Simon Sinek，作者分享了許多他們研究的發現，和三間案例組織的實例，但是今天透過同時也是組織發展實踐者的Leslie和Justina(譯者）的分享，又有更新的感動，也看到這個概念要在台灣落地，他們在背後字句斟酌、整理的用心。

「銳意發展型組織」(Deliberately Developmental Organization, DDO)，Deliberately不翻作常見的「刻意」，而是用「銳意」來表達意志堅決、勇往直前的力量，作者的研究團隊花了三年的時間要研究「專注在每一個人成長」的組織，到底是什麼模樣，邀集了20幾間企業，最後選擇三間不同產業、規模的組織，作為長期推展DDO的範例，分別是著名的橋水基金Bridgewater（《原則》作者Ray Dalio創辦的投資管理公司），1994年創立的躍升電商(Next Jump)，及不動產管理公司迪克利安(Decurion)。

這三間公司並不是扁平化的組織，彼此之間也沒有互通有無，卻不約而同的實踐同樣的理念 — 打造人人成長的文化 (An Everyone Culture)。

人人成長的文化：銳意發展型組織-DDO

「人人成長的文化」在橋水基金的實踐

有讀過《原則》的朋友可能對於橋水基金內部的一些工作模式不陌生，像是

1) 強調極度真實與透明的工作環境

所有的會議室皆有錄音錄影，就算你不在場，但你的名字如果在某個會議中被提到，相關的會議資訊都會自動推播給你，雖然聽起來有點像影集黑鏡的內容，但是因為組織相信極度真實與透明(Radical Truth and Transparency)可以支持更敏捷的決策，而且願意用心維繫員工的心理安全感(Psychological Safety)，才能讓這些制度的推行，成為組織業務發展的助力。

2) 重視即時回饋的文化

用「集點器app」將人的行為改變和習慣養成系統化，團隊成員在互動過後，可以給彼此的行為即時、坦率的回饋，這些回饋會化作「點數」，來協助判斷一個人在能更成功地擔任角色時，所需要發展的方向。就算是組織的執行長，也會收到員工的直接回饋，並願意聆聽、接納自己可以成長的空間，當然這些不是單點式的工具應用，而是需要從系統觀的角度來支持行為的轉變，所以還有像是「棒球卡(Baseball card)」、「議題日誌（Issue log)」等工具搭配，讓回饋成為個人成長最自然的養分。

書中也舉了許多另兩間企業的實例，邀請大家買書來讀。

在複製貼上標竿企業做法之前，先「停、看、聽」

在翻閱國外管理書的時候，很容易先看到這些組織的做法，一群人可能立即萌生「這在我們組織絕對不可能發生！」，另一群人會非常興奮的躍躍欲試，想要馬上把這些做法套用在組織裡，無論你是讀到興奮處，被組織的顯時澆熄，或是感覺到自己的熱情熊熊燃燒著，我都建議你先幫自己按個暫停，帶著你的好奇心，鼓勵自己向退後一步，花點時間看清楚全貌，確保自己對於孕育這些做法的理念與系統有基本的認識，去了解背後為什麼要這樣設計，並透過這些基礎來反思、觀察你自己的組織狀態，聆聽組織內部的聲音，找到可以在你組織嘗試實驗的方式，不然會很容易掉入只學到「形」，沒學到「神」，讓推行改變之路困難重重。

從「個人、團隊、組織」等層次，專注在每一個人的成長

書中分析了三個組織從個人、團隊、組織等不同層次，專注在支持每一個人的成長上，聽起來好像不可思議，好像會是遙不可及的理想國，但確實有組織持續推行這樣的理念超過十年以上，讓人才發展不只是透過訓練、異地策略會議(Retreat)或是高階主管教練，而是深入在日常的每一個對話與互動中，塑造人人可以成長的文化。

我有幸在與一些台灣的組織合作時，看到這樣的理念在這些組織中萌芽，能夠支持他們成長，是一件很幸福的事，在這場新書發表會也見到許多志同道合的「變革推動者(Changemaker)」，讓人期待這樣的組織文化，可以因為我們的積極播種與灌溉，有機會在各種企業與組織中遍地開花。

業務的成長和人的成長是一體兩面

出版者Leslie在序中提到，業務要成長，和人的成長是密不可分，許多組織往往會把這兩件事情分開來看，逐漸消磨了人們內心想要持續成長的渴望，如果我們可以打造一個可以激發人人願意持續成長的環境，協助組織自己發展自己，那每天睜開眼去上班的我們，也可以多點期盼，看見進化成更好的自己。

「成長文化就是每一個人、每一天，致力於發展自己、他人和組織，以達成突破性的表現，進而成為更好的自己」

《人人成長的文化》這本書中除了理論架構、概念產述，還有組織實例與建議實踐的方法，雖然有點厚度，但值得起而行實踐。

推薦這本書給大家，也作為一個邀請，如果你讀到這裡，心中帶著好奇和疑問，歡迎你捲起袖子，加入學習與實踐的行列，歡迎按這裡或直接填寫下表，這樣我可以邀請你加入我們定期的共學行動小聚喔！

同場加映：讓人為之驚艷的視覺引導

視覺引導式近年來在各大會展活動、分享會或訓練中越來越常見的引導與紀錄方式，是這場新書發表會除了分享者深入淺出地介紹之外，另一個亮點。擔任視覺引導記錄的Jayce Pei Yu Lee, Yuchung Zheng, Echo Wu, Chiaochih Chan，一邊積極聆聽場域裡的對話，一邊將整場活動的流動記錄下來，最後Chiaochih的分享與統整，幫美好的夜晚畫下了句點，也為大家回去的學習旅程，送上最好的禮物。再次謝謝籌劃這場活動的Crystal，和其他夥伴帶來分享的手做點心，讓我們有個圓滿的學習體驗。

延伸閱讀：

有興趣一探這些組織的實例的朋友，歡迎先閱讀這篇文章：

企業促成個人大業

買書這裡走：

人人成長的文化：銳意發展型組織-DDO

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重塑組織（插圖入門版）：一份圖文並茂的邀請，歡迎加入下一階段的組織對話

謙遜領導力：關係人性化、真誠開放與信任的力量

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我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式，以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化，提升整體績效。過去五年主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。
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專訪Women Who Code Interim CEO Joey Rosenberg

關於 20–20 Women Lead Podcast

每月20號，20分鐘，邀請你一起來聽科技女性如何勇敢迎接挑戰，走出一條與眾不同的路。20-20 Women Lead Podcast 是由 Women Who Code Taipei 志工團共同製作，CAREhER 平台是我們的協力單位，歡迎追蹤 Women Who Code Taipei 的粉絲團 ，如果你有什麼疑問或建議，歡迎私訊與我們聯絡。

本集20–20 Women Lead Podcast是系列節目的第十集，也是最後一集，很榮幸邀請到了Women Who Code 全球總部的代理執行長 Joey Rosenberg，Women Who Code (WWC)是這個近五年全球成長最快的科技女性社群，目標是期望協助更多女性開展科技職涯並且發光發亮，這集節目是由我和Women Who Code 台北分會會長之一的Angel Chien共同主持。這集節目中，Joey從自己投身Women Who Code的歷程，聊到對於女性成為科技領袖的機會與挑戰，並談到全球社群對未來的展望，內容非常豐富，就讓我們繼續看下去！

以下文章為訪談報導，詳細英文逐字稿可參考 CAREhER 網站。

與科技相關的職涯累積與回饋社會的熱情引領Joey走向全球非營利社群經營

Joey談到自己與WWC的緣分，是從認識同為美國亞特蘭大人的WWC創始執行長Alaina Percival開始，Joey和Alaina因為就讀同一個管理碩士(MBA)學位而相識，每次Alaina從舊金山回到亞特蘭大，就會和Joey分享她和一群優秀的軟體工程師一起夢想著Women Who Code這樣的社群，以及他們在做的努力，而當Alaina開始組建經營團隊，Joey馬上起而呼應這樣的願景，投身成為這項社會改變運動的一份子。

Joey雖然不是軟體工程師出身，但是過去的職場累積都與科技息息相關，她曾擔任全球行銷長，透過資料科學來制定策略，她也在企業內部推動數位轉型，在一路的職涯進程裡，也同時擔任非營利組織的志工。因為她看到如果要引領改變，不能只靠營利事業，而是要回饋社會，加入WWC團隊，經營全球社群，協助更多科技女性提升領導力，是結合她專業與內心渴望的選擇。

對Joey來說，在WWC最有成就感的時刻，就是聽到一個又一個代表自我突破、體現強大恢復力的真實故事。每年Joey會在舊金山的年會見到來自世界各地的人，她們熱切地分享在參與WWC之後，自己的人生有多大的轉變，有些人找到了新工作，有些人薪水翻倍，更重要的是，她們找到了一個讓他們有歸屬感的社群，能看到志同道合的夥伴因有著共同的想法而齊聚一堂，但同時帶著自己的獨到見解，挑戰彼此的思考，不斷切磋、共同成長，這每一個真實的、立體的故事，就是最激勵人心的。

科技女性缺的不是專業訓練，而是展現領導力的機會

Joey在擔任代理執行長之前，擔任WWC全球的領導長(Chief Leadership Officer) ，主力專注於設計領導培育系統，並培力全球各分會的領導團隊，提供支持。Joey分享科技女性其實缺的不是專業上的訓練，因為許多優秀的女性工程師都有雄厚的專業知識背景，無論他們是科班出身或是自學，他們花了非常多時間與精力在增進自己的專業能力，但是卻沒有機會接觸到與領導相關的機會。但是在職涯中持續進展，是否有領導經驗會是升遷的一大關鍵，當這些女性被要求要有領導經驗才能順利晉升，卻不曾被給予過展現自己領導力的機會，所以WWC的團隊開始想像，

「如果社群能提供這些擔任領導人的機會，讓更多女性能在做中學，實際透過演練來帶領團隊，那會是什麼圖像？」

Joey相信，只要願意，每一個人都有機會站出來領導，學習提升自己的領導力。當他們以這樣的理念來經營社群，更多的社群成員願意自告奮勇擔任領導人的角色，不管是在籌辦社群活動的過程中，或是透過帶領志工團隊、激勵他們成長，他們展現了自己的領導實力，很快地，他們的表現在業界被看見，在同儕和企業的眼裡，這些女性不再只被認為是WWC社群內部的領導人，而是能有效發揮影響力的一群。他們所屬的企業也察覺到他們的改變與成長，而開始願意給予他們更多擔任領導的機會。

WWC定義出未來科技領袖必備的八大領導思維

今年WWC想要更全面性的檢視一個強而有力的科技領袖，需要具備哪些領導思維，Joey訪談了許多工程師，想要了解一個科技領袖有哪些行為表現、他們會如何帶領團隊向前，這不是只看女性的科技領袖，而是不分性別，歸納出一個好的領袖該有的風範與行動。Joey整理了八項領導思維(Leadership Mindset)：負責(Responsible)、創新(Innovative)、 團隊力(Team)、學習力(Learning)、 反思(Reflective)、 遠瞻策略(Strategic)、 風采(Presence) 和包容性(Inclusive)。

在定義出這些領導思維之後，WWC開始設計不同的培育課程，而他們也觀察到，當領導人開始在帶領團隊時運用這些思維，他們能開創出更好的績效與成果，而Joey也不禁興奮的想像，如果科技領域的每位領導人都能擁抱這八大思維，並實踐在他們的日常工作中，每間公司進而到整個產業都會有非常巨大的轉變，所以Joey和她的團隊也在不斷持續向社群成員學習、收集相關資訊，期望讓更多人有機會接觸到將這樣的培育系統。

WWC 台北分會會長之一的Angel也提到，她自己就是這個培育系統的受惠者，在她任職的環境裡，並沒有協助她提昇領導與管理能力的資源，而在WWC社群的培養和鍛鍊下，讓她能將在社群中學習到的經驗帶回工作上，並成為更好的主管。

亞洲各都市的創新能量勢不可擋

每年WWC都會在舊金山舉行組織年會，今年也將這樣的年會帶到亞洲來，Joey談到在不同文化脈絡下，領導人的樣貌與行為也會有所不同，在矽谷適合的領導力模式，並不一定適用於世界，因為在科技業主導的矽谷，開展科技職涯是稀鬆平常的事，但一離開矽谷，就算是在她的故鄉亞特蘭大，整體的職場文化也很不同。

而各地區間的文化差異也在科技產業中扮演很重要的角色，比如說，她在亞洲觀察到一個不同型態的科技集散地（Tech Hubs）正在興起，她看到一大群求知若渴，創新能量十足的年輕人，已經蓄勢待發、捲起袖子投入下一個大事，而這樣的能量是在各個亞洲城市，像是台北、馬尼拉、吉隆坡等各地都可以看見的，而趨勢是在這些地區的科技人正積極投入區塊鏈、人工智慧(AI)、虛擬實境(VR)、擴增實境(AR)等其他地區可能還在觀望的領域。

Joey 說，

「在亞洲我就是能感受到一股能量，激勵我也想要投入，持續創新求變。」

但亞洲女性和世界各地的女性一樣，都在挑戰十年職涯關卡

我們問到Joey對於亞洲女性在科技職場的觀察，她提到一個顯著的現象：職場斷層(Pipeline Break Point)，也就是看到非常多的女性會在進入職場約八年到十二年的時候，有些國家是大概三十出頭左右的年紀，選擇離開職場。在Joey探訪、互動的每一個國家，這件事情是放諸四海都一樣的現象，而最主要的原因，是因為他們看不見高層領導團隊中有足夠的女性代表，她們看不見自己職涯的途徑，而且他們也沒有機會展現自己的領導能力，讓自己能脫穎而出。

但換個角度來看，那些繼續留在職場的女性，是因為她們有職涯導師(mentor)或是事業贊助者(sponsor)的強力支持，所以她們持續學習、與時俱進，追尋新的技術、知識，讓自己不斷成長。她們無懼地說「我不知道怎麼做這件事，但是我非常願意學習」；這些女性的另一個共同特質是她們願意投入培養自己的專業，她們是某個領域的專家，有著非常深厚的知識和能力。

另外最重要的一點是，她們有強大的支持系統，無論是參與WWC、其他社群或是建立自己的人脈網路，在公司之外的場域尋找自己演練領導力的機會- 引領團隊、帶動專案，並且協助其他女性建立穩健的人脈網絡。而當你有導師、事業贊助者、專業知識和支持系統，你就更有機會突破那個十年職涯關卡，走出自己的路。

如果在自己的公司或專業領域裡，真的看不見下一步或是更好的機會，又該怎麼辦？

就算熬過了十年職涯關卡，留下來持續奮鬥，還是很有可能看不見自己在公司裡的下一步，放眼望去所有的決策團隊多數都是男性時，這些具有經驗與實力的資深科技女性，又該如何突破呢？Joey建議大家跨越組織的疆界，向外探索，WWC的誕生其實也是因為一群在自己公司裡看不見發展性和未來的女性在科技大會上相聚，而共同想像這些機會是存在的，是可以用力去創造的，他們帶領彼此看見不同公司間的發展性。

當你越和其他公司的人交流，當你在參加的科技大會上看到更多的女性講者，當你的視野和經驗從自身體驗跨越到不同產業，你會看見更多優秀女性，你會看到更多女性導師，你會遇到更多跟你有共同經驗，且願意投身改變的人，他們相信女性在科技職場中能發揮的力量。

Joey分享她在一場在北京舉辦的WWC活動中，聽到幾位女性高階主管的對談，短短的時間內，她們看到共同的問題，並願意實際採取行動協助更多的女性看到自己職涯的可能性，所以Joey也呼籲已經在職場中走到高階主管或是擁有其他成功經驗的女性，要開始思考自己可以如何支持其他人？

「妳會是未來領導人的面貌嗎？妳願意擔任講者分享妳的故事與經驗嗎？」

不需要等到功成名就，說不定你的故事可以激勵在妳兩步後的學妹，讓她可以看到自己可以發展的方向。

我們需要看到更多女性領導人不同的面貌，並且讓他們的故事被聽見、被看見，才有機會系統性的造成改變。其實20–20 Women Lead Podcast的初衷也正是如此，我們希望讓更多科技女性的奮鬥歷程和獨特故事能成為其他人的養分，而不是讓大家複製單一的成功模式，不符合標準公式的人就會被淘汰。

要帶領一個全球性的改變，需要積極傾聽和賦權

聽到Joey分享這麼多關於科技女性領導力議題的見解，我不禁好奇，在全世界有超過60幾個分會、擁有20萬會員的WWC，是如何將這樣的願景在世界各地轉換成實質的行動，Joey也分享這不是件簡單的事，但最重要的是提供一個舞台，並且相信各地的成員能成就最好，而結果常常是比你想像的還更好，所以最關鍵的是確保每個分會有對的領導團隊，有理念相同的人在帶領整個分會的發展，WWC尤其看到領導團隊中如果有兩年以上工程師經驗的人投入，成效是更好的，如果所在的城市有一定的科技基礎建設，則會更有助於社群成長，而他們也期望這個社群是由科技領域的專業人士組成，透過總部的基本培訓，了解彼此的理念、建立共同準則(Code of Conduct)，他們支持著這些自發性的領導人能為當地的工程師們打造最適合的社群與活動。

像是台北分會成立時，他們就知道會長Jane可以打造出與眾不同的社群，看到她帶進Angel和其他夥伴，積極的實踐影響力，就能看見台北分會的蓬勃未來。

WWC總部也了解他們不是全知的，他們沒有辦法用同一套方式滿足不同社群的需求，但是他們的角色是要把耳朵打開，仔細傾聽，找出不同分會的共同聲音，並回應那些共同需求，像是今年正在實行的共享知識庫、線上學習內容等。

2020是展現包容(inclusive)的時代

Joey也聊到2020年的展望是提供更多不同城市間的協作綜效，讓WWC不只是在地深根，更能透過國際連結持續支持科技領袖的培育，而包容性(inclusion)也是2020年的發展重點，不只是在談性別，而是從更寬廣的角度來看多元性，希望能有跨越文化、種族、性傾向或是更多不同的背景的領導人能在這個過程中湧現，讓更多人能看到與自己相似的人在社群中茁壯，更有歸屬感。

男性在這過程中也是不可或缺的助力

要增進科技職場的多元性，不是只有靠女性社群的推動，也需要男性扮演積極改變的角色，因為在大多數的科技職場，多數男性仍是決策者，所以更有意識的設計與改變徵才、升遷或是組織分工的方式，都有助於打造更平等的職場環境。Joey提出兩個例子，比如說在組織裡的專案分工，表面上看起來好像大家平均分配，但是常常有的時候女性被分到的專案，可能是大家較不樂意投入，或是快要失敗的案子，因為有一種潛意識的假設是，如果給女性快要倒的案子，基於她願意照顧、培育的本質，他會想辦法去救這個案子，這常常是不容易被察覺的偏見，所以如果分派工作的主管，能更有意識地將不同挑戰程度的專案公平分派給不同的人，女性就更有機會接觸到能讓自己發光發亮的機會。

另一個例子是，如果你希望有一個公平的招募機制，就要試著改變你敘述職缺的方式，研究指出，女性在申請職缺時，要自己符合八成的工作條件要求，才會申請，而男性只要不到一半符合，就會去試試看，所以在你列出一長串的徵才需求時，重新檢視哪些項目才是真正的關鍵，把那些不重要的條件拿掉，才不會隱性的將女性申請者拒於門外。

男性在協助女性精進科技職涯的路上，有很多可以扮演的角色，無論是擔任導師、事業贊助者或是支持系統的一員，你都在協助女性向前推進。Joey分享一位女性董事會成員曾經描述她對男性同事的期待，很適合做為結語，她說「請擔任我的導師，協助我打造自己的路，當我跌倒時，我不需要你扶我起來，不需要你拍頭，而是希望你可以和我一起笑看這個失敗，把我當作同儕一般對待，因為我有能力自己再站起來，但我會需要你協助我看見發展的可能性，或是為我打開機會的大門。」

20–20 Women Lead Podcast感謝你的支持

很高興在20–20 Women Lead Podcast最後一集的節目邀請到Joey Rosenberg來分享，她談到的重點非常切中我們節目的初衷，雖然2020年即將到來，而職場仍未達到50/50的性別平衡，但是希望透過過去十集的節目，我們一起看到了不同的可能性，以及我們能在這個改革運動中扮演的角色。歡迎你持續分享我們的節目和每一個真實的生命故事，如果你有任何想法和建議，歡迎留言或是私訊 Women Who Code Taipei粉絲團，與我們聯繫。

同場加映：志工團幕後製作分享

如果你對於我們志工團的Podcast製作過程，或是團隊經營模式有興趣，歡迎點選以下圖片，收看我們日前的直播影片，了解更多我們的理念。

如果你喜歡這集的節目內容的話，不要錯過其他九集的節目：

• 不畫地自限，勇敢創造 - 專訪通用汽車資深QA lead Lisa Lee
• 她用AI 技術客製化你的護膚產品 - 專訪 PROVEN Skincare CEO, Ming Shu Zhao
• 從台灣出發扎根- Founder/CEO of Anchor Taiwan-Elisa Chiu
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• 60%的會議都與你無關？先思考你的會議目標-專訪美國 Meeteor 亞洲區負責人曹代

關於 20–20 Women Lead Podcast

20–20 Women Lead Podcast 是由Women Who Code Taipei志工團共同製作，CAREhER平台是我們的協力單位，希望能鼓舞科技女性勇於突破，逐漸消彌「科技業」兩性主管的比率差異。透過訪談，帶聽眾了解，正在踏出與眾不同一步的科技女性所作的事與心路歷程。在 2020 年前我們將訪問 10 位女性、製作成 10 集、20 分鐘的節目、在每月的 20 號發佈。希望能啟發科技女性，率先採用新的技術、設計嶄新的產品/服務、或創造新的模式。鼓勵女性勇敢踏出「與眾不同」的一步、接受挑戰。

如果你喜歡本集的節目，歡迎給我們拍手、在 Soundcloud / iTunes 上訂閱，並分享給更多人知道。也可以留言與我們分享你的心得或建議喔！

本集節目製作團隊：

製作人/Producers：Jane Shih, Yi-ying Chen, Tai Tsao

主持人/Host：Tai Tsao, Angel Chien

同訪成員/Co-host：Elisa Chang

剪接/Editor：Elisa Chang

文字紀錄/Transcript and Summary：Tai Tsao, Jean Wang

視覺設計：Anna Liu, Yi-ying Chen,

社群行銷/ Marketing：Lily Hsu, Yen-ting Chang

科技女伶 Ep. 10 — — 打造一個讓科技女性鍛鍊領導力的社群: was originally published in 20-20 Women Lead Podcast on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

— 史丹佛心理學教授 Jamil Zaki

一個重視同理心的組織，會長什麼樣呢？

人們相信彼此是從善意出發，願意聆聽，試著從對方角度出發思考，也願意協助對方理解自己想法，進而達成共識。就算是在快速變化或高壓的環境下，遇到狀況時，第一個反應不是追究責任，指責對方，而是確保彼此目標一致，盡全力解決當下的問題。

「這聽起來很理想，但是在我的組織是行不通的」

沒錯，對於很多企業而言，既有的組織文化有著深厚的歷史與包袱，不是一時半刻可以改變的，我之前剛好跟一個朋友聊到他的組織，明爭暗鬥爭寵的氛圍，讓好人才紛紛離去，難免有種孤臣無力可回天的感覺。一位主管的行為可能造成這樣的變化，但常常這樣子的文化是系統性的，因為主管的主管或同儕支持分化爭鬥的行為，或是說，在這個組織裡要鬥爭才能生存，自然會形成這樣的文化。你的組織可能沒有這麼嚴重，在這樣的環境也不是真的無藥可救，而是怎麼跳脫目前習慣的行為模式，試著在自己可影響的範圍內，做出一些改變。「水能載舟、亦能覆舟」 — 如何善用自身的力量，為你周遭的工作環境，帶來一些變化，是你可以嘗試看看的議題。

雖壞行為感染力強，但同理心也不遑多讓

Zaki提到，雖然壞的行為傳染力強，但是他的研究指出，同理心同樣也具有這樣的感染力，人們是可以感受到你對他的關心，也是可以被打動的，而身為領導人的你，可以運用這個特性，讓同理心在你的組織裡散播開來。

先轉念，行為才會跟著轉

第一，也是最難的，是自己要先轉念，當你一直用同樣的思維模式推斷別人的行為，你容易不斷放大你無法忍受對方的缺點，你容易被自己腦中想的故事蒙蔽，或是過度解釋對方的行為，如果在自己有這樣的念頭時，多停一秒，試著幫這個行為，找一個完全不同的解釋，你可能會有不同的發現。

就像我在帶Facilitation （引導力）工作坊時，會邀請參與學員進行角色扮演，讓引導者面對在會議中常常會出現的「問題行為」，像是講到停不下來，或是時常打斷別人，或是心不在焉，當會議主持人覺得這些人就是來找麻煩的時候，他的處理方式可能是指責、事後抱怨，或是生悶氣來懲罰自己，但是如果在貼下對方行為的標籤之前，先試著理解、釐清為什麼對方會有這樣的反應，先給出一個信任：「他來參與這個會議，也是希望能貢獻、能達到共同的成果，」這個時候，會議主持人的處理方式和語言，可能就會不同。

不是「麻煩人物」，而是「問題行為」

有時候這些人可能是對於討論主題非常投入，忘了要停下來給別人空間，有時候可能是他很心急，想要快點達成結論，有的時候他可能就是對於半秒的寂靜都感到不安，當我們不知道對方行為背後的原因，而直接下結論時，往往會造成不解、衝突或是埋怨。我會說「問題行為」，而不是「問題人物」，因為沒有人是每天早上起來去上班，是決定要去搗亂，或是成為最差的自己。人們的行為，是和周遭的環境息息相關的，把同樣的人放在不同的環境，他的行為可能會有不同的變化。就像著名心理學家Kurt Lewin的經典公式：B = f(P, E)

Behavior is a function of the person and the environment. 個體的行為是環境因素與個人因素交互影響所形成 — Kurt Lewin

而如果想要改變對方的行為，可以從改變這個環境出發，而透過修正我們自己的行為，我們就可以創造出不同的情境。

抱怨是短暫的發洩，但也是推卸責任的開始

當然，我相信在遇到不如意的事情時，正常人難免會透過抱怨，來發洩自己心裡過不去的那關，覺得把心情都透露出來之後，會比較好過，但我也在自己的經驗裡體察到，抱怨並沒有這個效果，因為抱怨的過程，有時是在合理化自己的想法，把錯誤都歸因到別人身上，反而失去了自己學習、反思的機會，有時候還會讓負面情緒停留在身上太久，反而傷身！

如果你發現自己陷入「這都是他的錯！」或「為什麼我都遇到這種爛情況！」的思維裡，趕快幫自己按個暫停鍵，想想

• 你到底想達成什麼結果
• 你期望對方如何跟你合作
• 如果要達成這樣的目標的話，你的下一步行動會是什麼？

把強大的怨氣轉換成推進你的動力，找到改變的力量。

試著從善意出發，創造雙贏

如果在與同事、主管或客戶互動時，能從善意出發，協助彼此找到共通點，找到想要共同完成的目標，那就嘗試看看吧！嘗試了，不代表事情一定會照著你想像的走，但是不嘗試，事情是永遠不可能改變的！

這並不是代表說要一直熱臉貼冷屁股，或是伸臉讓人打，這樣也只是鄉愿，怎麼樣找到win-win雙贏的機會，才是你在這個過程中，最值得的挑戰！

「同理心不是特質，而是一種能力。」一種可以不斷鍛鍊的能力。

你會如何為你職場，帶來多一點同理心呢？

延伸閱讀：

• 讓友善成為公司核心信條
• Making Empathy Central to Your Company Culture

嗨大家好！我是曹代Tai Tsao，Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式，以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化，提升整體績效。過去五年主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。

我的書：Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings粉絲專頁：Tai Tsao 曹代
個人網站：www.taitsao.com

關於Meeteor
Meeteor於2013年在美國紐約創立，致力於協助團隊與企業進行會議變革，我們相信「學習如何開會」是企業變革的開端，也是企業競爭優勢與成功關鍵之一。我們以會議軟體服務起家，自2017年起著重於管理顧問服務，協助企業有效運用會議，降低內耗，提升管理績效，建立正面組織文化。2018年底我們拓展到亞洲區，期望服務更多的團隊，讓有效會議成為你團隊成長的基石。英文資訊可以上Meeteor的官網，粉絲專頁或Twitter. 歡迎來信info@meeteor.com分享你在會議上遇到的挑戰，相信我們可以一起找出協助你團隊突破的方法。

你有沒有察覺常常一個會議正開始的時候，你的心思無法專注，腦子也轉得飛快？你人可能坐進會議室了，但一封剛進來的email，又把你的注意力帶走，或是好不容易趕到會議室中，人到了，心思還在停上一場會的討論，又或是你一邊和同事閒聊等待會議開始，也一邊在煩惱自己越來越長的待辦清單？

如果你有常常看到以上情境在你人生中不斷上演，不要緊張，很多人都經歷過同樣的狀況。要真正拋開雜念、把心頭的事情放下，專心參與會議，不是一件容易的事，但是當我們腦子還在多工(multitasking)，被其他事情佔據時候，很難在會議裡貢獻我們最好的想法，而如果與會的每一個人，都有一點點的分心，這個會議就很可能會卡關，或是大家一直繞圈子重複一樣的對話，本來可能只需要一小時的會議，卻花了兩倍時間，又無法達成結論和共識，這樣對於團隊和組織都是很大的內耗和損失。

「好的開始，是成功的一半」雖是老話，但用在會議情境上卻十分貼切。「三分鐘會議暖身(check-in)」是我們最常與團隊分享的工具，不但非常容易上手，也可以馬上開始練習，它的目標是在會議開始的三到五分鐘內，快速協助與會人員聚焦、進入狀況，也幫助會議主持人迅速了解大家的狀態，適時調整會議討論，雖然看起來只是會議裡的一個小步驟，但是一個好的會議開場，對整體會議效率有很大的影響。

以下和大家聊一下，為什麼你應該投資會議的前幾分鐘進行Check-in，以及幾個讓Check-in更有效果的方法，讓你接下來每一場會議，都有「好的開始」。

用會議暖身（Check-in）把俗事雜念暫時放在門外

Check-in讓與會人員有機會可以分享會議開始當下，佔據他心頭的事情，無論那件事和這個會議有關與否，他都可以表達出來，聽起來跟你的直覺相反吧？為什麼要花時間讓大家分享跟會議無關的事呢？事實上，如果你不正視這些事情的存在，它們仍會不斷地在腦海裡暗潮洶湧，把大家推向分心的航道。而我們英文說”being present in a meeting”，不是只是「出席」會議而已，而是專注當下，帶著完整的心思參與。

透過check-in，團隊成員可以把纏繞他們思緒的東西或是情緒「下載」下來，放在一旁，他們才有機會專注於當下的對話，就像你要清空腦中的暫存記憶體，才能承載更多的資訊一樣。根據作者Kristin Cobble在Time.com上的文章「如何開啟會議對話」裡談到，

「會議暖身（Check-in）鼓勵在座每一個人專注在會議內容和彼此身上。」

而身為會議主席的你，可以透過會議暖身check-in來創造這個空間。

會議暖身（Check-in）讓每個人的聲音都被聽見

無論是面對面的討論或是遠距會議，如果能讓每個人在一開始都有機會發聲，接下來他要再發言的機率會提高。尤其如果你和我一樣是個內向者，會比較習慣先聆聽外向的夥伴發表想法，但是如果在一開始就在會議室裡聽見自己的聲音，就算只是短短一句話，都可以減低一點自己對發言的焦慮，也會對自己下一次的發言有鼓勵的效果。

當然check-in的重點不是只有「說」，還有「聽」，當你的同事在分享時，放下手邊的東西，積極聆聽，和他有眼神的交流，其實不需要用言語回應，他們也可以感受到在你的肢體語言裡，對他的專注與關心，而這些小小的動作，也是在強化彼此之間的連結。

會議暖身（Check-in）可以幫助主持人試水溫

如果你是會議主席，你可能有經歷過為了要達成效率，連招呼還來不及打，就馬上跳入討論話題的會議，而這種會議的風險是，你不知道與會人員的狀態是什麼，有可能有人剛剛才大吵一架，或是有人對會議有錯誤的期待，這種狀況很容易卡關或是大家無法進入狀況，反而因為想要快，而變得更慢。這時候，會議暖身就是一個很快可以試水溫的方式，當你快速掃瞄每個人的狀況時，你就可以因應調整你主持會議的節奏和方式。

了解會議暖身的好處之後，以下是幾個你可以運用的方法：

一、用問句開始

問句是一種邀請，你不需要問非常正式的問題，或是把氣氛弄的很嚴肅，只要展現你對大家的好奇，真誠的與所有參與者連結。當然你不希望這個暖身佔用會議太長的時間，所以在問問題的時候，可以請每位與會者用「一句話」回答，保持簡潔原則。同時，如果與會者心無旁騖，已經準備好投入會議，不用讓他為了回答而回答，你可以請他們說「我到了」或「我準備好了」。以下是幾個常見的提問句：

- 在我們開始今天的主題之前，有什麼還在你心上盤旋的事情？

- 有哪些事情你會希望先放在一邊，好讓你能專心投入這場會議？

- 你願意暫時放下哪些俗世雜念（用比較詼諧的語氣說），讓我們現在可以關注今天這場討論？

- 哪一個詞最適合描述你目前的心情?

- 哪一個顏色最能代表你現在的狀態，為什麼？（可以用在需要發揮創意和聯想的討論裡，大家可以跳脫文字的框架）

- 大家最近好嗎？週末有什麼有趣的事？（這個蠻適合遠距會議或平常比較少機會寒暄的團隊，可以瞬間拉近大家的距離）

盡量選擇所有人都可以回答的問題，避免只有少數人參與，而失去了原本進行暖身的目的。

你也可以將會議暖身和會議內容結合，了解與會人員的期望，但注意先不要急著跳進去回應或討論，還是要讓每個人都有發言的機會。你可以問：

- 在你今天離開這個會議的時候，你希望我們能達成哪一件事情？

- 想像一下一小時後離開這個會議的你，你的心情是怎樣？你帶走了什麼？（這個可以幫助與會者想像未來，也可以協助會議主席了解期望）

- 對於今天的主題，你希望哪些問題可以得到解答？

- 上場會議中有哪些我們做得不錯的地方，你希望可以在這次會議中持續下去？

如果想要看英文版的暖身例句，請按這裡。

二、把暖身check-in加到議程裡

如果你有事先規劃會議議程（先幫你拍拍手！這是會議成功的關鍵之一），把check-in加到議程的第一項裡吧！通常預留三到五分鐘已經足夠，也可以依你會議的人數而定。把check-in加進議程顯示你對這個環節的重視，也是讓他成為你會議習慣的第一步，你會發現進行個三四次之後，大家會漸漸習慣這個節奏，身為會議主席或團隊領導人的你，也可以邀請不同的與會人員，輪流帶領有趣的check-in活動，讓每個人更有參與感。

變化球：

我曾經帶過團隊用圖像來進行check-in，每個人畫一個小圖案代表他當下的狀態，也有團隊讓大家寫下腦中盤旋的事情，然後一起投入「世俗箱」，然後把箱子放在會議室門外，雖然聽起來有點逗趣，但是你會發現這樣實體上的區隔，其實有很大的力量。讓你的團隊發揮想像力，讓會議暖身的check-in變成一件有趣的事情，不僅讓團隊連結更緊密，也讓會議的氛圍更愉快。

三、以身作則

看到這裡，你可能對會議暖身check-in也是躍躍欲試，在你宣布你要試試會議暖身之前，有幾件事情和你提醒，第一、用暖身開啟會議可能對你的團隊是一個陌生的步驟，第二、對於有些團隊或是組織文化來說，暖身可能被視為浪費時間或是太軟性，所以不要期待你團隊裡每一個人在試過一次之後就會擁抱或愛上這個步驟，這是需要時間累積的。

身為一個領導人或會議主席，你要以身作則，在check-in時第一個分享，而且是真心投入聆聽彼此，因為你對於這個步驟的態度，也會影響團隊的接受程度和速度。先從簡單、直觀的問題開始，並且說明你加入暖身這個步驟的原因，給你的團隊一些時間慢慢適應，漸漸地，他們也會更開放的分享。

如果你不確定check-in是否能協助你的團隊會議有更好的起步，你也可以分享這篇文章給團隊成員，或是和團隊提議一起試試看，然後訂定兩到三週的時間，在每次會議中真正去實驗，然後團隊再一起評估是否有達到期望的成效，再決定是否要繼續進行這個步驟。

學者Suchamn and Williamson在他們的研究中提到，

「會議暖身是一個對關係建立的投資，而這個投資的報酬就是團隊的效能與績效表現。」

當check-in成為你會議不可或缺的步驟，你會發現不只你的會議會更專注，團隊成員的關係也會更緊密。

你的團隊都是如何開啟會議的呢？你是怎麼讓大家專注投入討論？有沒有哪些你試過、覺得不錯的check-in問題呢？

歡迎留言分享！

如果你覺得這篇文章對你有幫助的話，可以拍拍手讓我知道喔！如果你決定要試試看這個方法的話，多拍幾下給你自己一點鼓勵吧！👏 👏👏

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Meeteor於2013年在美國紐約創立，致力於協助團隊與企業進行會議變革，我們相信「學習如何開會」是企業變革的開端，也是企業競爭優勢與成功關鍵之一。我們以會議軟體服務起家，自2017年起著重於管理顧問服務，協助企業有效運用會議，降低內耗，提升管理績效，建立正面組織文化。2018年底我們拓展到亞洲區，期望服務更多的團隊，讓有效會議成為你團隊成長的基石。

英文資訊可以上Meeteor的官網，粉絲專頁或Twitter. 歡迎來信info@meeteor.com分享你在會議上遇到的挑戰，相信我們可以一起找出協助你團隊突破的方法。

智慧醫療新創Studio 1 Labs 執行長 Olivia Lin 專訪

關於 20–20 Women Lead Podcast

每月20號，20分鐘，邀請你一起來聽科技女性如何勇敢迎接挑戰，走出一條與眾不同的路。20-20 Women Lead Podcast 是由 Women Who Code Taipei 志工團共同製作，CAREhER 平台是我們的協力單位，歡迎追蹤 Women Who Code Taipei 的粉絲團 ，如果你有什麼疑問或建議，歡迎私訊與我們聯絡。

歡迎收聽 20–20 Women Lead Podcast 五月的節目。今天我們專訪了 Studio 1 Labs 的執行董事兼創辦人Olivia Lin，跟我們聊聊他是如何看到國際長期照護市場的需求、分享他們的產品「智慧床單」對於長照與醫療品質的影響、為什麼她會選擇拓展服務到台灣、以及她身為一個女性創業家的優勢與挑戰。

本集節目採訪由英文進行，詳細的英文逐字稿可參考 CAREhER網站。

Olivia 是在加拿大長大的台灣人，不但是認知心理學博士、也是引領國際新興紡織技術發展的重要推手，最近也榮獲Girls in Tech Taiwan 40 under 40 (2019年四十位傑出科技女性)的肯定。Olivia 從在3年半前在加拿大滑鐵盧大學完成了認知心理學博士學位後，有感於超高齡化社會演進的趨勢，決定開發智能醫療設備提供更好的銀髮照護服務，並成立了 Studio 1 Labs ，致力設計像「智慧床單」這樣的產品，更精準的收集醫療數據，協助醫療單位與醫護人員追蹤臥床者的呼吸狀況、提供落床警示等。去年也回到台灣，繼續推動智能醫療的應用。

在認知心理學博士的訓練下開啟創業目標

2026年時，台灣將成為一個「超高齡化社會」，也就是65歲以上的人口至少佔總人口的20％。現在日本和德國已進入超高齡化社會，新加坡、韓國、美國、英國和法國也將在2030年進入超齡時代。隨著這個趨勢的演進，越來越多的公司和研究人員投入開發智能醫療設備，以提供更好的銀髮族護理照護。

攻讀認知心理學博士時，Olivia 不管在科學研究方法、高級統計和心理學上都受過良好的訓練，她也認識了同樣在滑鐵盧大學讀書，曾在加拿大軍隊中服役過的 Edward Shim。一位有認知心理學背景，一位有醫療保健經驗，兩人對於織品科技與感測器都有研究，在這樣的機緣下，他們決定一起創立 Studio 1 Labs，設計提供應用於醫療保健中的感測產品。

創業的初衷，其實是一種對病患的體貼

市面上其實不難看到各式各樣收集患者健康數據的感應裝置。Olivia 在就學時期曾對老年人進行脈衝式血氧濃度器(Pulse Oximeter) 臨床前科學實驗，但許多老年人反應他們不喜歡在睡覺時穿戴東西。

「要怎麼改善這個問題？」她問自己。然後她想到了自己在做研究時很感興趣的一個主題- 內隱記憶 (Implicit Memory)。

記憶可以通過兩種方式形成：一種是透過重複一遍又一遍學習的外顯記憶 (Explicit Memory)，而那些那些在沒有真正意識到它的情況下形成的記憶，則稱為內隱記憶(Implicit Memory)。如果說把那些穿戴式的感應裝置當成外顯記憶，那麼，她想做的，是像內隱記憶般的產品。

要怎麼在不改變病患的行為下得到數據？

有了初步的發想，Olivia 開始蒐集各方資料，然後她想到了床單，一個每天睡覺都會自然用到的東西。經過多方的嘗試與努力，Studio 1 Labs 第一代的智慧床單可以在使用者身上不外接感測器在的狀態下監測患者的呼吸頻率，以及一般習慣運動的位置，如果有人在床上不動的時間過久也會發出警告。

「只要有人使用我們的產品，電腦後端會以秒為單位收集大量數據。因為這樣的高靈敏度， 我們可以利用這些數據對長期趨勢進行更精確的計算。」Olivia說。

這個「智慧床單」不但可以清洗，也非常輕軟，但要製造這樣的產品，就需要更精密的製造技術，所以Olivia到台灣尋求製造商夥伴，運用台灣廠商對於織品與製造的專業，跨國通力合作，讓這樣的新發明可以運用在更多醫療機構裡。在這個過程中，Olivia 也看到台灣的醫療機構和長照機構的需求，也在台灣積極尋求合作的醫療機構與夥伴。

用數據去創造的產品，就用數據去證明它

這個通過層層關卡發明與測試的產品，也不是一開始就一帆風順，在創業初期，Edward 及 Olivia 第一個面臨到的挑戰，就是潛在投資人對他們的看法。投資人普遍認為，這個產業應該由傳統資訊、電機或電子工程背景的人出來領導，Olivia和Edward的跨界經驗，在建立投資人與客戶信任上面，仍然備受考驗。所以Olivia積極的尋求各大學研究中心與醫療單位的合作，讓數據證明他們的專業成果，「我們的織物傳感技術使用第三方驗證，並進行了三次不同的臨床前實驗，證明我們團隊在織物傳感技術的能力」Olivia 堅定地說。

「我們需要更多女性領導人」

走過產品專業度的挑戰，Olivia 發現到產品專業之外，身為女性的她在商業環境裡還有另一個更大的挑戰：「創業的過程中我很早就發現到如果會議中有男性創辦人，他通常會先受到注意。不只是我，有很多其他女性創業家都有一樣的經驗。」面對這樣的情形，Olivia的建議是要看到自己的優勢，並妥善發揮，她展現自己的專業，堅定地讓投資人與合作夥伴聽見她的聲音。Olivia 更是不斷反思、學習，提升自己的引導力，她觀察到自己在溝通上常使用技術型的用語，較難引起其他人的共鳴，所以讓自己刻意練習在溝通時轉換使用語言方式，讓對方更容易理解。

今年四月Olivia去日本參與加拿大商會主辦的女性論壇，身為主講人之一的Olivia分享，在這場論壇中，所有與談人一致認為創業圈的當務之急就是「需要有更多女性領導人」。Olivia 繼續說到，「因為女性領導者的一些建議與男性領導者的思維角度不同，這些建議會使你的想法變得更加多元。」另外，她認為女企業家會經歷的另一挑戰是在獲取資金，在人脈建立上也會面臨更多障礙，因此如果有更多女性擔任領導人，會有助於為其他女性創造更多機會。

Olivia 也鼓勵創業家儘早向不同專業背景的人士尋求建議，這在創業過程非常重要。而對於女性企業家來說，我們必須瞭解更自己的優勢並使用它，不一定總是要遵循別人的建議，而是衡量哪些對你有用，運用自己的判斷，並繼續堅持下去。

陌生人的關懷可以成為支持的力量

在節目的最後，Olivia也分享了一個感人的小故事，她剛回到台灣的時候，有一陣子屬於低潮期，她坐在台北捷運北門站附近，有一位遛著兩條狗的陌生人經過，不久後，附近咖啡館的服務生送來一杯咖啡，說是這位陌生人看到她心情不好，想要給她的鼓勵，這對於創業過程中壓力非常大的Olivia來說，是非常暖心的時刻，他希望能透過節目向這位陌生人送出感謝，也鼓勵大家多關注身邊的人，你雖不能為他們承擔，但可以成為支持他們的力量。

如果你喜歡這集的節目內容的話，歡迎收聽其他集數：

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在 2020 年前我們將訪問 10 位女性、製作成 10 集、20 分鐘的節目、在每月的 20 號發佈。希望能啟發科技女性，率先採用新的技術、設計嶄新的產品/服務、或創造新的模式。鼓勵女性勇敢踏出「與眾不同」的一步、接受挑戰。

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本集節目製作團隊：

節目主持人：Tai Tsao

節目製作人：Yi-Ying Chen, Jane Shih

同訪成員：Rafeni Lee, Julia Liu

剪接混音：Elisa Chang

英文逐字稿整理：Yi-Ying Chen, Lily Hsu, Rene Wang

中文摘要稿撰寫與編輯：Jean Wang, Yenting Chang, Tai Tsao

行銷推廣：Julia Liu, Rafeni Lee, Vanessa Leung, Rae Chen

科技女伶 Ep. 3 — — 從加拿大到台灣，「智慧床單」顛覆長照 was originally published in 20-20 Women Lead Podcast on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

你有在看Netflix嗎？在上面除了各式各樣的電影和影集之外，前幾天剛上線了一個多小時的特輯在這裡推薦給你 — Brené Brown’s The Call to Courage.

Brené Brown是研究脆弱(vulnerability)、羞恥(shame)和同理心(empathy)的專家和暢銷書作家，相信很多人可能都有看過多年前她在TEDx上的演講，那是個全球四千多萬次觀看，TED平台上最受歡迎的演講之一，她也是在那個舞台上，試著突破自己，真心地面對她的脆弱，訴說她的故事、她的真相，才能造成這麼大的迴響。

在這集Netflix特輯裡也不例外，她談到當年那場TED演講對他的影響，快速爆紅之後，面對網路上毒舌批評時她真實的崩潰，以及如何被老羅斯福總統的話語激勵的歷程。如果你不知道她是個學者的話，看特輯的場面還會以為她是個脫口秀巨星(Standup comdian)，在黑暗中的舞台上發光，觀眾不僅笑聲不斷，也很多人流下了感動的眼淚。

我一直很喜歡她的作品和她幽默又坦白的說故事方式，也和好友一起組讀書會討論她的書，在這個特輯裡，她也分享了許多自己生活中的故事和實例，無論是與結縭二十年的先生的互動，或是兒女承擔風險勇於嘗試的生活小故事，她生動真切的敘述方式，很值得花點時間看看。以下是一些我很有感覺的重點，與大家分享：

脆弱無關輸贏

「脆弱無關輸贏，他的重點在於即使你無法控制結果，你還是有勇氣去面對。」

脆弱是你在面對未知，選擇走近一步，而不是逃離。我前幾天在引導一個組織的領導團隊反思的時候，就談到這個主題：當你遇到自己沒有處理好的衝突，你願不願意面對這樣的失敗，放下內心保護自己的武裝、勇敢和其他團隊成員分享、求助或請益，你是不是相信他們會願意協助你在這個挫敗中學習，而不會轉身責備或是在心中默默貶低你，這對雙方來說，都需要很大的信任和勇氣。

但就是在這樣的時刻，當你願意展現自己的脆弱，願意面對真實的自己、面對潛在失敗中的學習，並把它化作未來改善的動力，你才有機會不斷成長，不斷突破自我。

脆弱不是弱點，不是軟弱，不是沒有界限

談到勇氣，大家都覺得是正面的，是充滿力量的，是身為人重要的價值，而談到脆弱，大部分的聯想都是軟弱，是弱點。英文Vulnerability翻譯成「脆弱」，會更讓人想要把它跟「軟弱、弱點」劃上等號，我和好友們討論，覺得這更像是一種「卸下心防」、「真摯面對自己和他人」的過程。

脆弱和勇氣是一體兩面、密不可分的，其實脆弱就是你在面對不可知、風險還有揭露情緒時的感覺，但你如果回想任何一個關於勇氣的故事，有哪一個故事不是充滿不可知和風險呢？

「脆弱」不是弱點，它是衡量「勇氣」最精準的方式。

展現脆弱不是要你要在別人面前哭哭啼啼，情緒崩潰；展現脆弱不是要你在全世界面前，分享你內心最黑暗的祕密；展現脆弱是在無法控制結果時，仍然勇於面對，像是把那個真實的自己和自己的真心捧在手上。但脆弱是有界限的，你不是用揭露訊息的多寡來衡量脆弱，而是用你站出來被看見所需要的勇氣來衡量。

要能聽到你的故事、要能體會你的困難、看見你的脆弱是一種特權，這不是每一個人都有的，這些人必須要贏得這樣的權利。

忽略不勇敢的人對你的批評

Brené的TEDx演講在網路上爆紅之後，她忍不住想要去看網路上的評論，想當然爾，看到許多惡意攻擊的言論，不管是對她的外表、身材，或是整個人的人身攻擊，讓她心情跌到谷底，就跟每個人一樣，Brené也用連續劇和垃圾食物來逃離這樣的痛苦，看完片後還一直搜尋跟影片、演員等相關訊息，只為了不想回到現實世界，在這放空軟爛的過程裡，她偶然看到老羅斯福總統的一段演講：

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming; but who does actually strive to do the deeds; who knows great enthusiasms, the great devotions; who spends himself in a worthy cause; who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly, so that his place shall never be with those cold and timid souls who neither know victory nor defeat.” ― Theodore Roosevelt

在背後批評指點的人並不重要，那個指出堅強的人如何犯錯的人並不重要，那個放馬後砲，在後面批評他人該如何做的那個人並不重要。應該被肯定的是那個站在競技場裡的人，他的臉上佈滿灰塵、汗水和鮮血，他勇敢奮鬥，他努力發聲，經過一次又一次的挫敗，但仍不放棄，他知道他是為值得奉獻的理由努力，他也許能成功、也許會失敗，但至少他失敗的時候，他是非常勇氣的顯露出脆弱的力量。 — 美國第26任總統羅斯福

對Brené來說，這是一個很大的頓悟，如果這些在網路上惡意批評你的人，只是在背後指點，自己沒有試著投入、試著勇敢面對挑戰，他們就是一群不勇敢的人，而我們自己就不該讓他們的言論影響我們。她說：

這世界上有太多不願意離開舒適圈裡的人，不願意跳進競技場裡，勇敢面對挑戰的人，但在現在的世界裡，這些人可以在旁邊大聲批判你、辱罵你，用惡意言論刺傷你，而我們應該要擺脫被這些話語束縛，對這些傷人的評論耿耿於懷的習慣。你不能接受這些來自不勇敢生活的人的批評和意見，那是會壓垮你的。

這是一個非常深刻的提醒，相信很多人可能曾經都有被惡意言論傷害的經驗，我的腦海裡，也有好幾個像這樣的時刻，回想起來那個揪心的痛楚是會直接反映在生理上的，但是就像史蒂芬柯維(Stephen Covey)在與成功有約(The 7 Habits of Highly Effective People)裡說的，我們不能控制別人怎麼對待我們，但是我們可以控制自己如何回應。我們可以提醒自己，不要因為這樣的負面情緒，否定了自己願意挑戰的勇氣。

在Brené20年、40萬份的研究訪問裡可以看到，如果我們選擇要勇敢生活，住在競技場裡，我們必定會倒下、會失敗，我們會心碎。而要不要在競技場裡，願不願意冒險，離開舒適圈，是我們自己的選擇。但我們不是孤單的，當我們站在競技場裡被痛打的時候，我們也看到其他勇敢的人在這個過程中繼續堅持，繼續站起來，我覺得能夠親身投入，是一件很幸運也蠻過癮的事。有太多人可能一輩子就待在觀眾席，不想承受這樣的痛苦，而他們可能一輩子也沒有機會享受這種突破自我的喜悅。當你築了高高的心牆，要保護自己不受痛苦傷害，你也將自己的心放在層層庇護中，沒有辦法真正體會到深刻的愛。

我們有可能在職場中展現脆弱嗎？

如果在人際關係或是家庭關係中，試著展現脆弱，可能是可以嘗試的，但在職場中，我們有可能可以展現脆弱嗎？會不會因為這樣我們就失去工作、失去信任、失去擁有的東西？

但反過來說，如果在職場中，你不願意展現脆弱，你不能忍受失敗，一切都要追求完美，你就不會願意嘗試新方法、新事物，你就不可能創新，你就無法學習。這會是多大的損失啊？

Brené談到，在工作中展現脆弱不容易，但在他20年的研究生涯裡，

我從來沒有見過任何一個人，是過著愉悅、真摯的生活，卻在工作中感到悲慘痛苦，(工作中的痛苦)是會把你吞噬的。我們每個人都有責任站出來，全心全意地工作，也要願意去談論讓人不自在的話題。

”I’ve never met a person who has a joyful, whole-hearted life that is miserable at work. That will eat you alive.
We all have the responsibilities to show up and bring our whole hearts and whole selves to work and lean in to the hard conversations.“

工作在我們的人生中佔了很大的部分，是無法切割的，工作上的不快樂和不真誠，會影響我們人生其他面向帶給我們的快樂，這樣的拉扯，最後無法承擔的，也是我們自己。

脆弱的副產品是同理心、信任，是包容、是創新，是願意回饋、願意對話。這些都是現代職場裡不可或缺的元素，是團隊互動的基石，只有當你的工作環境讓「脆弱」有存在的空間，每一個員工才有可能帶著最貼近真正的自我來工作，成為更好的自己。

喜悅是我們最恐懼的感覺

一開始聽到這句話，覺得是很衝突的概念，但是真的靜下來思考，我們真的很容易在最快樂最順利的時候，念頭轉到所有會失去這種快樂的可能性，在腦海中預演著所有會出錯的狀況，「提心吊膽地等待壞事發生」，深怕自己太快樂，就會失去一切，深怕現在的美好，會被奪走，然後我們就會墜入深淵，被傷痛淹沒。

在研究裡，所以真正可以感受到喜悅的人，只有一個共通點 —他們不預演悲劇，而是內心充滿 感激(Gratitude)。當脆弱這個感覺在你身體裡顫動，有些人把這個當作預演壞事發生的警訊，也有些人把這個當作心存感激的提醒，而這些都是我們自己的選擇，也是需要持續練習的。

脆弱的路上，一起同行

一個人閉門造車，躲在自己的世界裡，是不能練習脆弱的，人是與彼此連結的生物，在練習脆弱的路上，讓我們一起。也許會很困難，也許會遍體鱗傷，但也許也會帶著非常多的快樂、微笑和滿足。

你願意站在人生的競技場裡，一起奮鬥嗎？

P.S. 如果你沒有Netflix也沒有關係，花個二十分鐘看看這場她在TED演講台上的分享吧！雖然我已經看過好幾次，但每一次看的時候，都有不一樣的體會。

嗨大家好！我是曹代Tai Tsao，Meeteor管理顧問公司亞洲區負責人, 商管書作者
我協助個人、團隊和組織發揮潛力、轉化工作模式，以發揮更大影響力。我在台灣和美國協助許多組織和團隊、提升團隊協作能力、領導組織變革與轉型以建立正面組織文化，提升整體績效。過去五年主要專注於會議管理、高績效團隊發展與教練及行為轉化。

我的書：Momentum: Creating Effective, Engaging and Enjoyable Meetings
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