前言
在競爭日益激烈的全球市場中，採購與供應商管理已從傳統的後勤支援功能，轉變為企業獲取競爭優勢的關鍵策略性環節。有效的採購不僅能顯著降低成本，更能確保供應鏈的穩定性、提升產品品質，並加速企業的創新步伐。
本書旨在為企業採購人員、供應鏈管理者以及對此領域感興趣的讀者，提供一套系統化、實務性的知識框架。內容涵蓋了從採購任務的戰略定位，到策略性採購計劃的制定，再到例行性採購作業的精細化管理，以及供應商開發、評選、績效評估與改善的全流程實務。
1.確立採購的策略地位：理解採購對企業利潤和競爭力的核心貢獻。
2.掌握策略規劃工具：學會運用 Kraljic 矩陣等工具制定差異化的採購策略。
3.優化作業流程：熟悉標準化的 12 道採購流程，提升日常作業效率。
4.精進供應商管理：建立從開發、評選到績效評估的完整供應商管理體系。
我們相信，透過對本書內容的學習與實踐，您將能夠將採購部門從成本中心轉變為利潤中心，為企業打造一條更具韌性與競爭力的供應鏈。
目錄
第一章 採購之任務與目標 1.1 企業賦予採購之任務 1.2 採購人員的工作目標 1.3 採購對組織之貢獻
第二章 策略性的採購計劃 2.1 採購策略與組織策略整合 2.2 現有及未來市場需求的滿足計劃 2.3 自製 V.S. 外購評估 (Make or Buy)
第三章 例行性的採購作業計畫 3.1 12道例行採購作業流程 3.2 預測、預算、人員管理、績效管理 3.3 計劃執行要訣與技巧
第四章 供應商管理基本概念 4.1 供應商管理循環圖 4.2 潛在供應商開發來源管道
第五章 供應商評選流程與要點 5.1 評選人員與項目擇定 5.2 現場考察技巧與評比
第六章 供應商績效評估與改善 6.1 評估要項及方法 6.2 評估結果的應用之道
第一章 採購之任務與目標
1.1 企業賦予採購之任務
在現代企業中，採購已不再是單純的「跑腿」或「下單」部門，而是企業價值鏈中至關重要的策略性功能。企業賦予採購部門的核心任務，是確保企業營運所需的所有物資與服務能夠以最佳的條件獲得，從而支持企業的整體競爭力。
任務類別 | 核心內容 | 策略意義 |
供應保障 | 確保物料、服務及設備的穩定、及時供應，避免生產中斷。 | 維持營運連續性，是企業生存的基礎。 |
成本控制 | 透過議價、尋找替代品、優化供應鏈等方式，降低總採購成本（Total Cost of Ownership, TCO）。 | 直接貢獻企業利潤，提升成本競爭力。 |
品質管理 | 確保所採購的物資符合既定的品質標準與規格，避免品質問題。 | 影響最終產品或服務的品質與客戶滿意度。 |
風險管理 | 識別、評估並減輕供應鏈中的各類風險，如供應商破產、地緣政治變動、自然災害等。 | 保護企業資產與聲譽，確保長期穩定發展。 |
創新支援 | 引入新技術、新材料或新供應商，支援產品研發與創新。 | 成為企業技術與產品創新的外部驅動力。 |
1.2 採購人員的工作目標
採購人員的日常工作目標，是將上述企業賦予的宏觀任務，轉化為可執行、可衡量的具體行動。傳統上，採購工作目標遵循著名的 「五適原則」（5R Principle），即在正確的時間、地點，以正確的價格、數量和品質獲得物資 。
表 1-2 採購人員的「五適原則」（5R）工作目標
元素 | 英文名稱 | 具體目標 | 衡量指標 |
適時 | Right Time | 確保物資在需求發生時準時到達，避免庫存積壓或缺料停工。 | 準時交貨率 (On-Time Delivery Rate) |
適質 | Right Quality | 確保物資符合規格要求，滿足使用部門的品質標準。 | 供應商不良率 (Supplier Defect Rate) |
適量 | Right Quantity | 採購的數量既能滿足需求，又能最小化庫存成本。 | 庫存週轉率 (Inventory Turnover Rate) |
適價 | Right Price | 獲得最具競爭力的價格，並關注總採購成本 (TCO)。 | 採購成本節省率 (Cost Saving Rate) |
適地 | Right Source | 選擇最合適的供應商，確保供應鏈的可靠性與效率。 | 供應商合格率 (Qualified Supplier Rate) |
1.3 採購對組織之貢獻
採購部門對組織的貢獻是多維度的，不僅限於成本節省，更在於提升企業的整體競爭優勢。
1.直接利潤貢獻 (Cost Savings)： 採購成本通常佔企業總支出的很大比例。採購部門每節省一塊錢，就等於直接增加了一塊錢的稅前利潤。這種「一元節省，一元利潤」的槓桿效應，遠高於銷售部門需要透過大量銷售額才能實現的利潤增長。
2.間接利潤貢獻 (Risk Mitigation & Efficiency)：
•風險降低：透過多元化供應商、建立備援機制，降低供應中斷風險。
•營運效率：優化採購流程，縮短採購週期，提升內部作業效率。
3.策略性貢獻 (Competitive Advantage)：
•市場反應速度：快速找到並導入新材料或新技術，加速產品上市時間 (Time-to-Market)。
•產品差異化：與關鍵供應商合作開發獨特的組件或服務，形成產品差異化優勢。
第二章 策略性的採購計劃
策略性採購是將採購活動從單純的交易執行提升到與企業整體目標一致的層面。
2.1 採購策略與組織策略整合
成功的採購策略必須是企業整體策略的延伸與支持。企業的組織策略通常分為三種：成本領先、差異化和集中化。採購策略必須與之緊密整合。
組織策略 | 核心目標 | 採購策略重點 | 採購行動範例 |
成本領先 | 以最低成本提供產品或服務。 | 追求最低的總採購成本 (TCO)，標準化物料，集中採購量。 | 大批量議價、全球尋源、嚴格控制供應商成本結構。 |
差異化 | 提供獨特、高品質或創新性的產品或服務。 | 確保關鍵物料的獨特性與高品質，與創新供應商建立緊密合作關係。 | 共同開發 (Co-development)、早期供應商參與 (ESI)、品質優先於價格。 |
集中化 | 專注於特定的細分市場或客戶群。 | 針對特定市場的需求，建立高度專業化和靈活的供應鏈。 | 尋找利基型供應商、建立快速反應的物流體系。 |
2.2 現有及未來市場需求的滿足計劃
策略性採購要求採購部門具備市場預測能力，不僅滿足當前需求，更要為未來市場變化做好準備。
•內部協作：與銷售、生產、研發部門緊密合作，獲取準確的銷售預測和物料清單 (BOM)。
•市場情報：監控原材料價格趨勢、供應商產能、地緣政治風險等外部因素。
•長期合約：對於關鍵或波動性大的物料，簽訂長期供貨合約以鎖定價格和產能。
2.供應組合策略 (Kraljic Matrix)： Kraljic矩陣是制定供應策略的經典工具，它根據採購金額/影響力和供應風險將物料分為四類，並對應不同的採購策略 。
•策略性物料 (Strategic Items)：高影響力、高風險。策略：建立長期夥伴關係，共同開發。
•瓶頸物料 (Bottleneck Items)：低影響力、高風險。策略：確保供應穩定，尋找替代來源。
•槓桿物料 (Leverage Items)：高影響力、低風險。策略：集中採購量，利用議價能力獲取最低價。
•非關鍵物料 (Non-Critical Items)：低影響力、低風險。策略：簡化流程，標準化，電子採購。
2.3 自製 V.S. 外購評估 (Make or Buy)
「自製或外購」是企業資源配置的重大決策，採購部門需提供專業的評估報告。
評估項目 | 自製 (Make) 的優勢 | 外購 (Buy) 的優勢 | 決策考量點 |
核心競爭力 | 保持對核心技術的控制，防止技術外洩。 | 專注於核心業務，將非核心業務外包。 | 該項目是否為企業的核心競爭力？ |
成本 | 避免供應商利潤，可能實現規模經濟下的低成本。 | 避免固定資產投資，利用供應商的專業化和規模經濟。 | 比較總成本（包含固定成本、變動成本、管理成本）。 |
產能與彈性 | 產能可控，有利於產銷協調。 | 快速獲得所需產能，應對市場波動更靈活。 | 企業是否有足夠的閒置產能？市場需求是否波動劇烈？ |
品質與技術 | 品質標準易於控制和調整。 | 獲得供應商的專業技術與創新。 | 供應商的技術是否領先？品質控制是否可靠？ |
風險 | 承擔所有生產風險（設備折舊、勞工問題）。 | 供應鏈風險（供應商破產、交期延誤）。 | 哪種風險對企業影響更大？ |
第三章 例行性的採購作業計畫
例行性採購作業是確保企業日常營運順暢的執行層面，其效率直接影響到成本和生產力。
3.1 12道例行採購作業流程
一個標準、高效的採購流程通常包含 12 個關鍵步驟，從需求產生到最終結案，形成一個完整的循環 。
步驟 | 流程名稱 (中文) | 流程名稱 (英文) | 核心工作內容 |
1 | 需求確認 | Recognition of Need | 接收請購單 (PR)，確認需求規格、數量、交期。 |
2 | 規格描述 | Description of Requirement | 協助使用部門確定詳細的技術規格、圖紙或服務要求。 |
3 | 供應商搜尋與選擇 | Selection of Source | 根據物料類別，從合格供應商名單中選擇潛在供應商。 |
4 | 詢價與報價 | Request for Quotation (RFQ) | 向潛在供應商發出詢價單，收集報價、交期等資訊。 |
5 | 談判與議價 | Negotiation | 針對價格、付款條件、交期、保固等條款進行協商。 |
6 | 訂單發放 | Issuance of Purchase Order (PO) | 簽發正式採購訂單，作為雙方交易的法律文件。 |
7 | 訂單追蹤與催貨 | Follow-up and Expediting | 監控訂單進度，確保供應商按時交貨，並在必要時進行催促。 |
8 | 收貨與檢驗 | Receipt and Inspection | 倉庫部門點收物資，品管部門進行品質檢驗。 |
9 | 發票核對與付款 | Invoice Audit and Payment | 核對採購訂單、收貨單、發票（3-Way Match），通知財務付款。 |
10 | 記錄維護 | Maintenance of Records | 歸檔所有交易文件，更新供應商績效記錄。 |
11 | 結案 | Closing the Order | 確認所有交易環節完成，訂單正式結案。 |
12 | 績效評估 | Performance Evaluation | 定期評估供應商表現和採購部門自身績效。 |
3.2 預測、預算、人員管理、績效管理
例行採購作業的順暢執行，需要強大的管理體系作為支撐。
•目的：提前規劃採購活動，避免緊急採購和高價採購。
•方法：結合歷史數據、銷售預測、生產計劃，使用移動平均法、指數平滑法等進行物料需求預測。
•編列：根據物料需求預測和市場價格趨勢，編列年度或季度採購預算。
3.人員管理 (Personnel Management)：
•分工：根據物料類別（如直接物料、間接物料、資本支出）或供應商特性進行專業化分工。
•培訓：定期對採購人員進行談判技巧、法律知識、供應鏈管理等專業培訓。
4.績效管理 (Performance Management)：
•採購部門 KPI：成本節省率、採購週期時間、緊急採購比例、供應商不良率等。
•供應商 KPI：準時交貨率、品質合格率、價格競爭力等（詳見第六章）。
3.3 計劃執行要訣與技巧
1.提前介入 (Early Involvement)： 在請購單尚未開立前，採購人員就應與研發、工程部門合作，參與規格制定，這能最大化採購的影響力，避免「鎖定效應」（Locked-in Effect）。
2.電子化與自動化： 利用電子採購系統 (E-Procurement) 實現請購、審批、下單、對賬的自動化，將採購人員從重複性工作中解放出來，專注於策略性工作。
•準備：深入了解供應商的成本結構、市場地位和替代方案。
•策略：採用雙贏 (Win-Win) 談判，建立長期合作關係，而非僅追求單次最低價。
4.跨部門協作： 採購是服務部門，必須與財務、法務、品管、生產等部門建立順暢的溝通機制，確保採購決策符合各方要求。
第四章 供應商管理基本概念
供應商管理 (Supplier Management) 是指企業為確保物資和服務的穩定、高品質供應，而對供應商進行的全生命週期管理活動。它超越了單純的交易關係，旨在建立互利共贏的夥伴關係。
4.1 供應商管理循環圖
供應商管理是一個持續、循環的過程，旨在不斷優化供應基礎，提升供應鏈的整體表現。這個循環通常包含以下關鍵階段：
階段 | 核心活動 | 目的 |
1. 開發 (Development) | 識別、尋找潛在供應商，建立供應商資料庫。 | 擴大供應基礎，確保有足夠的選擇。 |
2. 評選 (Selection) | 根據品質、成本、交期、技術等標準，對潛在供應商進行評估與篩選。 | 選擇最合適的供應商，建立合格供應商名單 (AVL)。 |
3. 合作 (Cooperation) | 簽訂合約、下達訂單、執行日常交易、進行供應商輔導。 | 確保交易順利進行，並協助供應商提升能力。 |
4. 績效評估 (Performance Evaluation) | 定期或不定期對供應商的表現進行量化與質化評估。 | 衡量供應商貢獻，為後續決策提供依據。 |
5. 關係維護與改善 (Relationship Management & Improvement) | 根據評估結果，對優良供應商進行獎勵，對表現不佳者進行輔導或淘汰。 | 優化供應商組合，實現持續改善。 |
這個循環強調持續性和動態調整，而非一次性的採購行為。
4.2 潛在供應商開發來源管道
擴大和優化供應商基礎是策略性採購的基礎。採購人員應利用多種管道來開發潛在的優質供應商。
•現有供應商推薦：現有表現良好的供應商可能推薦其合作夥伴或子公司。
•內部資料庫：過去的採購記錄、研發部門的技術資料、工程部門的規格建議。
•員工建議：來自生產、品管、工程等部門的員工，可能因工作經驗而了解行業內的潛在供應商。
•行業展覽與研討會：直接接觸大量潛在供應商，了解最新技術與產品。
•專業名錄與資料庫：如鄧白氏 (Dun & Bradstreet) 報告、行業協會名錄、電子商務平台。
•網路搜尋與社群媒體：利用專業搜尋引擎、行業論壇、LinkedIn 等平台進行廣泛搜尋。
•競爭者分析：透過公開資訊了解競爭對手的供應商，作為開發參考。
•政府與行業機構：如經濟部、外貿協會、各類工業區服務中心等提供的合格廠商名單。
第五章 供應商評選流程與要點
供應商評選是將潛在供應商轉化為合格供應商的關鍵步驟，其嚴謹性直接影響到企業未來的供應鏈品質與成本。
5.1 評選人員與項目擇定
5.1.1 評選人員的組成
供應商評選應採取跨部門團隊的方式，以確保評估的全面性和客觀性。
部門 | 角色與職責 | 評估重點 |
採購部 | 專案主導者，負責流程管理、商業條款談判。 | 價格、交期、付款條件、合約條款。 |
工程/研發部 | 提供技術規格，評估供應商的技術能力與研發潛力。 | 技術能力、設計配合度、樣品測試結果。 |
品管部 (QC/QA) | 評估供應商的品質管理體系、檢測能力與歷史品質記錄。 | 品質系統認證 (如 ISO)、不良率控制、檢驗標準。 |
財務部 | 評估供應商的財務穩定性與信用狀況。 | 資本結構、營收、獲利能力、現金流。 |
生產/使用部門 | 評估供應商的產能、交貨彈性與配合度。 | 產能規模、生產流程、交貨準時性。 |
5.1.2 評選項目的擇定
評選項目應根據採購物料的重要性（如 Kraljic 矩陣）和策略目標來決定。常見的評選標準包括：
1.品質 (Quality)：品質管理系統、產品合格率、製程控制能力。
2.成本 (Cost)：報價、總採購成本 (TCO)、成本結構透明度。
3.交期 (Delivery)：準時交貨率、交貨週期、緊急應變能力。
4.技術 (Technology)：研發能力、設備先進性、技術創新性。
5.服務 (Service)：售後服務、技術支援、溝通效率。
6.管理 (Management)：組織結構、企業文化、環境與社會責任 (ESG)。
7.財務 (Finance)：財務報表分析、信用評級、長期穩定性。
5.2 現場考察技巧與評比
現場考察 (On-site Audit) 是對供應商進行實地驗證，確保其宣稱的能力與實際情況相符。
5.2.1 現場考察技巧
•制定查核清單 (Checklist)：根據評選項目，設計詳細的查核表，確保不遺漏關鍵環節。
•預先通知：告知供應商考察目的、時間和所需準備的文件，但同時保留突擊檢查的權利。
•生產現場：觀察 5S 管理、設備維護、製程控制點、產能負荷。
•品質管理：查閱品質手冊、檢驗記錄、不合格品處理流程。
•倉儲與物流：檢查原材料、半成品、成品倉儲管理，先進先出 (FIFO) 執行情況。
•員工素質：觀察員工的操作規範性、安全意識和專業技能。
•提問技巧：多問「為什麼」和「如何做」，深入了解流程背後的邏輯。
•客觀記錄：使用照片、錄影（需徵得同意）和詳細筆記，記錄觀察到的事實，而非主觀判斷。
5.2.2 評比方法
評比方法應將量化與質化指標結合，最常見的是加權評分法 (Weighted Scoring Method)。
1.確定權重：根據物料的策略重要性，為各評選項目分配權重（總和為 100%）。
2.設定評分標準：為每個項目設定 1-5 或 1-10 的評分等級，並明確定義每個分數的含義。
3.計算總分：供應商的總分 = $\sum (\text{單項分數} \times \text{單項權重})$。
4.決策：設定合格門檻，總分高於門檻的供應商進入合格名單。
第六章 供應商績效評估與改善
供應商績效評估 (Supplier Performance Evaluation) 是供應商管理循環的最後一環，也是最重要的一環，它為採購決策和供應商關係管理提供數據支持。
6.1 評估要項及方法
績效評估應基於客觀數據，並定期（如每季或每年）進行。
6.1.1 評估要項 (KPIs)
評估維度 | 關鍵績效指標 (KPI) | 計算方式 (範例) |
品質 (Q) | 進料檢驗合格率 (IQC Pass Rate) | (合格批次 / 總檢驗批次) $\times 100%$ |
| 供應商不良率 (PPM) | (不良品數量 / 總交貨數量) $\times 1,000,000$ |
交期 (D) | 準時交貨率 (On-Time Delivery Rate) | (準時交貨批次 / 總交貨批次) $\times 100%$ |
| 交貨提前/延遲天數 | 實際交貨日與約定交貨日的差異 |
成本 (C) | 價格競爭力 | 供應商報價與市場平均價或目標成本的差異 |
| 成本改善提案數 | 供應商主動提出的成本節省方案數量 |
服務 (S) | 服務響應時間 | 供應商對問題或請求的回覆速度 |
| 技術支援滿意度 | 內部使用部門對技術支援的評分 |
6.1.2 評估方法
1.加權評分法 (Weighted Point Method)： 這是最常用的方法，將 Q、C、D、S 等指標量化，並根據其重要性賦予權重，計算出單一的綜合分數。
2.分類法 (Categorical Method)： 將供應商簡單分為「優良」、「合格」、「不合格」三類，適用於非關鍵物料或供應商數量較多的情況。
3.成本比率法 (Cost Ratio Method)： 將供應商造成的所有成本（包括採購價、不良品損失、延期罰款、檢驗費用等）納入計算，得出一個總成本比率，以更真實地反映供應商的總體價值。
6.2 評估結果的應用之道
績效評估的價值在於其應用，而非分數本身。評估結果應成為採購部門制定供應商策略的依據。
1.供應商分級與分類： 根據績效分數，將供應商分為 A、B、C 等級。
•A 級 (策略夥伴)：增加採購份額，共同開發，簽訂長期合約。
•B 級 (合格供應商)：維持現有份額，定期審核，鼓勵其提升。
•C 級 (待改進/淘汰)：減少或停止採購份額，要求其提出改善計劃 (Corrective Action Plan, CAP)，若無改善則考慮淘汰。
2.輔導與共同改善： 對於有潛力但表現不穩定的供應商，採購部門應主動提供技術、管理或品質系統的輔導，實現供應商發展 (Supplier Development)。
•採購份額調整：將更多訂單分配給績效優良的供應商。
•風險管理：高風險、低績效的供應商應被列為重點監控對象。
•獎勵：頒發「年度最佳供應商」獎項、提供更優惠的付款條件、保證長期訂單。
參考文獻
