benchmarking

Benchmarking som ledelses- og forbedringsmetode blev i sin moderne form systematiseret og udbredt gennem det amerikanske teknologiselskab Xerox’ arbejde med kvalitet og effektivitet i slutningen af 1970’erne. I denne periode var Xerox under hårdt pres fra japanske konkurrenter som Canon og Ricoh, der kunne sælge kopimaskiner til priser, som udfordrede Xerox’ omkostningsniveau. Virksomheden stod over for en alvorlig konkurrenceudfordring og måtte finde nye veje til at forbedre effektiviteten.

I 1979 igangsatte Xerox en systematisk sammenligning af sine produktionsprocesser med japanske konkurrenter, herunder det delvist ejede selskab Fuji-Xerox. Analysen pegede på, at de japanske virksomheder i gennemsnit arbejdede mere effektivt, blandt andet med en mere strømlinet leverandørbase og højere kvalitet. I case-litteraturen fremhæves denne type sammenligninger som en vigtig del af Xerox’ efterfølgende forbedringsarbejde.

Det var Robert C. Camp, kvalitetschef hos Xerox, der udviklede og systematiserede benchmarkingmetoden. I 1989 udgav han bogen Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, som blev en milepæl inden for feltet. Camp introducerede en ti-trins proces for benchmarking, der stadig danner grundlag for metodens anvendelse i dag.

En afgørende erkendelse for Xerox var, at de bedste praksisser ikke nødvendigvis findes hos direkte konkurrenter. Da virksomheden ønskede at forbedre sin lager- og distributionsstyring, valgte de at benchmarke sig mod L.L. Bean, en postordrevirksomhed specialiseret i outdoor-udstyr. L.L. Bean var kendt for hurtig og præcis ordrehåndtering, og Xerox kunne overføre mange af deres metoder til egen drift. Tilsvarende studerede Xerox American Express for fakturering og inkasso, Ford og Cummins for fabrikslayout, samt Toyota for kvalitetsstyring.

Resultatet af Xerox’ benchmarkingindsats blev i samtidige beskrivelser og efterfølgende case-litteratur forbundet med betydelige forbedringer i omkostninger, lagerbinding og produktivitet. I 1989 modtog Xerox Malcolm Baldrige National Quality Award, som gives til amerikanske virksomheder for fremragende arbejde med kvalitetsledelse, og benchmarking indgår ofte som et element i fortællingen om virksomhedens kvalitetsprogram.

Der skelnes typisk mellem flere former for benchmarking, afhængigt af hvem man sammenligner sig med og hvad man sammenligner.

Robert C. Camp udviklede en struktureret fremgangsmåde for benchmarking, som ofte beskrives i en række faser. Først afgrænses det område, der skal forbedres, og relevante præstationsmål fastlægges. Dernæst udvælges de organisationer, man vil sammenligne sig med, og der indsamles data om både egen og andres præstationer. Herefter analyseres forskelle og mulige forklaringer, og der udarbejdes handlingsplaner for at lukke identificerede gab. Til sidst implementeres ændringerne, og der følges løbende op, fordi både præstationsmål og bedste praksis kan udvikle sig over tid.

I den private sektor bruges benchmarking som et redskab til at forbedre effektivitet og konkurrenceevne. Virksomheder sammenligner typisk nøgletal som produktivitet, kvalitet, leveringstider, kundetilfredshed og omkostninger med branchegennemsnit, relevante peers eller de bedst præsterende aktører.

Metoden omtales ikke altid som benchmarking. Sammenligninger kan også indgå som led i fx KPI-opfølgning, performance management, konkurrentanalyser eller best practice-arbejde, hvor formålet er at identificere forbedringsmuligheder.

Adgangen til sammenlignelige data kan være en begrænsning, især når sammenligningen omfatter direkte konkurrenter, hvor oplysninger kan være fortrolige eller opgjort på forskellige måder. Derfor baseres benchmarking i praksis ofte på tredjepartsundersøgelser, brancheanalyser eller datagrundlag, der er anonymiseret og aggregeret. Samtidig er datatilgængelighed og transparens i nogle sammenhænge blevet styrket i takt med øget digitalisering og rapportering samt udbredelsen af avancerede analyseværktøjer, herunder kunstig intelligens, som kan understøtte indsamling og sammenstilling af data fra flere kilder.

Siden Xerox’ tidlige arbejde er benchmarking blevet et udbredt element i mange virksomheders kvalitets- og forbedringsarbejde og kan indgå sammen med tilgange som Lean og Six Sigma. Benchmarkingprojekter er ofte knyttet til konkrete forbedringsinitiativer, og i nogle tilfælde faciliteres de af eksterne effektiviseringskonsulenter eller specialiserede benchmarkingprogrammer, der bidrager med metode, data og sammenligningsgrundlag.

Fra 1980’erne og frem blev benchmarking et centralt værktøj i reformer af den offentlige sektor under betegnelsen New Public Management (NPM). Begrebet forbindes ofte med den britiske politolog Christopher Hood (1991) og dækker over en bred reformdagsorden, hvor udvalgte ledelsesmetoder fra den private sektor blev overført til det offentlige med henblik på øget effektivitet, gennemsigtighed og resultatorientering.

Benchmarking blev i denne sammenhæng brugt til at sammenligne offentlige institutioners præstationer og skabe gennemsigtighed om, hvor der kunne være forbedringspotentialer. Typiske elementer i NPM var mål- og resultatstyring, ledelsesfokus samt brug af konkurrence- og sammenligningsmekanismer, herunder benchmarking, til at understøtte forbedringer.

I den offentlige sektor er benchmarking dog mere kompliceret end i den private, fordi formålet ikke er at skabe profit, men at tjene borgerne. Derfor bruges ofte andre målestokke end økonomiske nøgletal, herunder tilfredshedsmålinger blandt borgere, brugere og ansatte, samt kvalitetsindikatorer som ventetider, karaktergennemsnit eller behandlingsresultater.

Benchmarking har været genstand for betydelig kritik, især i forbindelse med anvendelsen i den offentlige sektor. Kritikken peger blandt andet på, at ikke alle relevante forhold kan måles på en meningsfuld måde. Et stærkt fokus på kvantitative indikatorer kan derfor medføre, at væsentlige aspekter som kvalitet, faglighed og helhedsorienteret borgerbetjening får mindre opmærksomhed. Der peges også på en risiko for, at organisationer fokuserer på at forbedre indikatorer frem for den underliggende praksis.

En anden central kritik, som især er relevant i den private sektor, vedrører risikoen for ensretning og imitation. Når virksomheder orienterer sig mod de samme sammenligningsgrundlag og forbilleder, kan det føre til, at mange over tid organiserer og udfører arbejdet på lignende måder. Dette kan svække incitamentet til innovation og nytænkning, som ofte forudsætter afprøvning af løsninger, der adskiller sig fra konkurrenternes.

Denne tendens til konvergens kan være særlig problematisk i dynamiske markeder. Her er differentiering og udvikling af nye løsninger afgørende for den langsigtede konkurrenceevne. I sådanne sammenhænge kan benchmarking i nogle tilfælde fastholde fokus på etablerede praksisser, mens mere radikale innovationer ofte opstår hos aktører, der bevidst bryder med gældende normer.

Der peges endvidere på, at benchmarking kan være ressourcekrævende. De opnåede gevinster står ikke altid mål med den indsats, metoden kræver. Samtidig kan overførsel af praksisser fra én organisation til en anden være vanskelig, da organisatoriske, kulturelle og institutionelle rammevilkår varierer. Metoder, der fungerer i én kontekst, er derfor ikke nødvendigvis direkte anvendelige i en anden.

På trods af disse indvendinger er benchmarking fortsat et udbredt redskab i både private virksomheder og offentlige organisationer. Anvendt med omtanke og som supplement til andre former for viden og læring, herunder innovation, evaluering og eksperimentering, kan benchmarking bidrage til løbende forbedring og videndeling på tværs af organisationer.

• performance management
• new public management
• operations management

• lean

• six sigma
• scientific management
• organisation
• erhvervspolitik
• socialpolitik
• iværksætter
• innovation

Arendt, J. N., Jakobsen, S. T., Kiil, A., & Kloppenborg, H. S. (2014). Benchmarking af kommunernes integrationsindsats på beskæftigelsesområdet. KORA.

Beskæftigelsesministeriet (2025), "Benchmarking: Hvilke kommuner gør det godt?", bm.dk.

Camp, R.C. (1989), Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, Milwaukee: ASQC Quality Press.

Greve, C. (2009), Offentlig ledelse: Teorier og temaer i et politologisk perspektiv, 2. udgave, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Hood, C. (1991), "A Public Management for All Seasons?", Public Administration, Vol. 69, No. 1, pp. 3-19.

Kommunernes Landsforening (KL) (2025), "RåderumsBenchmark og ØkonomiBenchmark", kl.dk.

National Institute of Standards and Technology (NIST) (1989), "Xerox Corporation, Business Products & Systems – Malcolm Baldrige National Quality Award 1989 Recipient", Baldrige/NIST.