張晉瑞 ▎PwC 風險及控制服務執行董事資

影片連結：https://fb.watch/9q5YlRfAEY/

｜以下文字來自影片逐字稿

那當然風險顧問顧名思義，就是跟風險有關的顧問服務。

具體一點就是例如像資安相關的風險，那資安相關的風險我們可能就會提供像資安制度的輔導、或者是資安技術方面的一個檢測，然後我們也有一個鑑識實驗室 — — 數位鑑識實驗室，可以做數位鑑識的蒐證、出具鑑定報告。那也有其他的服務，比如説我們可以輔導和協助公司做像流程自動化、robotic process automation 等等，就是把一些重複、人工的步驟，透過一些系統化的方式幫它自動化。我們也有做績效的管理，就是說我們怎麼去管理財報、或者是管理報表相關的風險，例如像過去的財務報表是合並，未來財務報表是預算與 budgeting planning，這一塊的話都是我們在做風險管理的範圍。我們也有做例如像公司要去 IPO 或是上市櫃，在內控上我們會輔導，去看他說內控上有沒有一些還沒有符合到主管機關的要求，要輔導他做一些改善，然後到最後來出具內控的一個查核報告。

所以其實我們做的範圍非常的廣，但是其實都圍繞在公司的營運：流程上有什麼樣的風險？怎麼樣透過控制的方式來降低它？

那資安上還有各種在企業裡面跟數位化相關的一個需求，很多采多姿，就是說從客戶的角度，我們就是外部的有經驗的顧問，然後可以看到很多的案子、可以做很多不同的事情，還蠻有挑戰的。

▎數位職涯101 企劃介紹 ▎

數位職涯101 是 fable X TGONetworks 2021合作開啟的新企劃。

在數位時代的快速發展下，企業的組成結構隨之產生變化，科技創新與轉型成長也同時造就多元的人才需求。

為幫助剛踏入業界的新鮮人和有興趣的年輕一輩瞭解這些新興的職位及未來將面臨的職場環境，我們將邀請101位數位管理者與大家分享、交流職場中的實務經驗：

1. 熟悉你所處在的數位時代 — 介紹各種新興職位以及這些職位實際的工作內容。
2. 知悉職責拒當雷隊友 — 釐清該職位在企業中所扮演的角色及所需承擔的相應責任。
3. 找到適合自己的天職 — 透過實務經驗瞭解不同職位所需具備的能力與特質。

▎TGONetworks介紹 ▎

TGONetworks致力於建構全球優秀技術背景人才的學習成長平台，並輸出更多科技領袖。在台串聯了近30位的技術領導者，全球擁有870多位科技領袖與公司負責人。在TGONetworks，我們相信，在高階技術管理者的交流，能夠讓每位管理者的視野更上一層，雖然我們人在台灣，透過TGO的資料可以放眼全世界，向世界取經，並且在台灣的活動中互相砥礪成長，透過這些小小的努力，能讓台灣在數位時代的技術管理更上一層樓。

風險顧問要做什麼？ was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

CJ 張晉瑞 PwC 風險及控制服務執行董事
-經歷-
資誠聯合會計師事務所 風險及控制服務 合夥人
美國紐約大學管理與系統 碩士
資誠企業管理顧問股份有限公司 執行董事
資誠聯合會計師事務所 風險及控制服務 協理/副總經理
香港羅兵咸永道會計師事務所 系統與流程管理部 經理
-資格-
CISM(Certified Information Security Manager)
CISA (Certified Information Systems Auditor)
CIA(Certified Internal Auditor)
CRISC(Certified in Risk and Information Systems Control)
ISO 27001:2013 ISMS 資訊安全管理制度 Lead Auditor
BS 10012:2017 PIMS 個人資訊管理制度 Lead Auditor

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數位管理者101是一個熱血的計ㄎ劃ㄥ，希望透過101位數位管理者(Digital Manager)的實務分享，紀錄數位管理領域中快速更新迭代的技術新思維，這些經驗及知識分享十分實戰，希望能幫助到正在為技術管理頭痛，或面對數位轉型的企業，本企劃由 fable & TGONetworks 贊助。

以下文字整理自影片逐字稿

數位轉型中被忽略的風險控管

疫情加速企業數位轉型的速度

現在談到數位轉型，企業大概不會去討論說需不需要，而是已經講說要怎麼做，剛好又從去年疫情開始的關係，更加速的這個速度，這個議題大概是數位轉型的一個期中考，看自己準備的怎麼樣。

其實 PwC 剛好在今年 2021 年有一個企業調查報告（CEO survey），剛好就有提到說在疫情之後是有 35% 的企業會大幅投資在數位轉型預算上，就呼應數位轉型已經是一個不得不然的趨勢，包括裡面也有提到 20% 的企業主對於科技快速的變化感到非常擔心

數位化產生意料之外的資安風險

用不同的層次探討不同企業會遇到的問題，例如像第一種大概是因疫情或緊急、臨時的事情，被迫不得不開始採用數位化工具，假設有個企業過去跟客戶互動的方式，可能就是要拜訪客戶、參加研討會、產品發表會，比較是用實體方式，結果現在不能出國、客戶也拒絕你去拜訪，整個營運模式、互動其實都出了問題，他就不得不去用很多的數位化工具，因為要遠距、要開會，大家可能沒有想到說往後用了這些數位工具，反而帶來以前沒有想過的風險。

像工具本身就有一些漏洞，或者是說因為公司沒有準備臨時狀況，所以員工帶著自己的電腦手機來工作，而個人電腦可能有一些病毒或防護不夠好，又或者是自己亂點一些東西，甚至是他在外面需要透過 VPN 連進公司的系統來存取，所以這是通道安全的問題。

甚至於員工在外面咖啡廳連上沒有加密的 wifi，資料會不會外洩，或者他在講客戶資料時機密被旁邊人聽，這些風險其實都是以前沒有想過的， 這是第一類的企業，它是因為一個大轉變就不得不去面對，像這一種他比較重視的應該是持續營運的風險，就是它不變就會出問題，那出了問題它就不得不轉變，轉變之後你沒有想到它有風險，去年很多公司就被強制，甚至一定要遠端開會，很多人可能就用 zoom ，後來爆出一些風險，有沒有去評估過這些風險，是不是企業可以接受的。

數位化帶來新營運模式

第二類企業大概本來就在數位轉型過程中，他面臨到風險是有沒有透過數位化的工具，去找到新的營運模式，所以第一個風險在於有適當的人才，人才是自己培養，還是可以善用外部的力量，你跟新創公司一起合作、減少自己開發的 error，或者是找顧問來讓我學習曲線變短，像這些其實都是你自己能力的評估。

或者會遇到另外一個合規的風險。以前我們照模式就穩穩當當、大家都很熟悉，可是轉換一個營運模式或用一個新的工具，去從事一樣的事情或不一樣的事情，在合規上會不會有所挑戰，尤其在金融業要求特別多。

數位化如何保留互動溫度

第三類企業可能就是很有計劃、且走了蠻長一段時間，其實都還蠻上軌道的，但是在這樣的狀況，他要面對的用數位化的工具跟客戶互動時，沒有保留互動的溫暖，就是說你能不能有感覺，人跟人的互動其實是大家見面上就很好談，或者是說大家可以從臉、互動表情有一些溫度，這很重要。

但面對冷冰冰的數位工具，如果你不能讓他感覺到一個不一樣，想想看這些客戶用了工具後，對你的印象會留下什麼，這是已經上軌道的企業會面臨到的一些挑戰。

數位管理如何用風險評估來取捨

在臺灣一般的企業有一個常見狀況：「沒有發生就不是風險，或者就是賭他不會、我沒有那麼倒楣。」當然我們心中都知道這個觀念不對，因為一定有風險，但你也沒有辦法耗費所有資源把風險降到零，這是不可能的事情。

有一些企業會說老闆很有經驗，他說是風險才是風險，這種方式也都不是那麼恰當，企業裡面有一個風險評估方法，就是說風險有很多、資源卻有限，所以一定要知道什麼是最重要的點，來做風險管理，例如像參考 ISO 3 萬億這種管理框架，這風險管理框架同 Top-down。

皇冠上的寶石

但每個企業有它不同的文化，如果說我想要踏出第一步，可是我不知道怎麼做，我這邊分享一個方式，就是你問問自己說發生什麼事情，你晚上會睡不著覺，就是你最重要的點、要去保護好，例如像假設電商可能是客戶、交易的資料，出了事他大概睡不著覺。所以你去保護最重要的東西，其他有能力再去保護周邊，就會讓你知道說資源要放在哪裡。

風險控管與公司價值提升

每個企業都會有它的大客戶，或者想要去爭取的業務方向，但這些大客戶可能風險意識或對風險要求其實都一直逐年提升，當企業要跟這些大客戶做生意時，如果你對自己的要求，或是對風險管控沒有到達對方水平，你是沒有辦法爭取到業務。

實際案例就是說其實我有客戶，他自己就知道說，他要控管好資安、資訊安全相關風險，因為他要講得出怎麼去管理，當然花了一些資源來做，但是他拿著管理資安風險的成果爭取更大的業務，也就是說你換個角度，讓你的價值提升（Value-up ），那對你想要拓展的業務、想要爭取的客戶有正面幫助。

有蠻多美國上市貴公司的要求，它的外包所有廠商都是要配合內規，共同去完成風險控管的一些機制，臺灣也開始有這樣子的要求，就是供應鏈的安全或者資金安全、風險管理。

其實企業有很多的互動，可能這個東西外包、這邊請顧問，你有很多跟外部的單位，需要與利害關係人做互動，可是我們自己管好，利害關係人卻有個洞，結果還是出事，所以大家一起提升，不管你是供應鏈的一環，或者你是企業要求你的供應鏈，要一體、整體來看，這確實是目前在風險管理上的全球趨勢。

數位時代控管資安風險的心法

假設是稽核、系統化這件事情，我們回想一下以前稽核是怎麼做的，稽核可能就是擬定稽核計劃，按照 schedule 去執行，之後你就要回來寫底稿、把它記錄下來，可能最後有一個 report

但把這個流程變成系統化之後，要注意不是每年 routine 的都做這些事情，而是要回到評估說，我現在稽核的對象、環境，有沒有因為數位轉型而有所改變。

舉一個例子，以前在講 IT 就是講資訊安全的時候，我們都專注在 IT 這一面，我們現在不是都有在講智慧製造、工業4.0，我們會把生產線廠區的機臺連網，把它的資料抓出來、做大數據分析。在這個過程當中。以前是沒有連網、單獨在那裡運作的機臺，現在卻因為數據分析或是想要良率提升等需求連網，連網就容易誤入這些東西。

因此，資訊安全就從 IT 延伸到 OT，如果稽核計劃並沒有意識到這一點，我們還是 focus 在原來的 IT 環境，OT 資訊安全的這些風險怎麼評估，有沒有適當的控制措施；有沒有去評估控制措施的有效性，也就是說系統化的過程當中，應該是不能預設風險是不變的，因為你會轉變、流程會變、環境會變，尤其在數位化的時代一直在變，每年就要評估一下：「過去的方式有沒有需要調整？我有沒有新的風險點？」因為現在環境必須要 update 到稽核系統化裡面。

三面向來看系統化

如果稍微放大一點，就是說以系統化、不管是什麼樣的專案，或者企業要上系統化這個過程，通常我們會從三個面向來看這個事情。

數位時代控管資安風險的心法

第一個是管理面，系統化的專案目標、範圍、流程跟過去都一樣，只是套著系統化名字，其實意義不大，走同樣的路 、做同樣的事情，只是換個介面、披著一個皮的話，這是我們要去考慮的。

第二個面向是人員，人都是一個習慣的動物，我們習慣過去怎麼做、不喜歡改變，因為充滿了不確定性。尤其是更中高階的主管更不願意改變，我常講一個例子，之前有一個朋友在跨國通訊視訊軟體公司上班，你會想像資訊軟體團隊，應該是一直在推廣資訊軟體，所以應該軟體、功能很好，結果他說他們開會都要聚在一起面對面，因為主管說我喜歡面對面的溝通，如果主管不願意改變，或者說主管部門、高階主管不支持，在系統化的過程你都容易失敗。

第三個面向是系統面、功能面，因為系統化一定會跟原來功能，或者是其他的資料連結，那開發的不好、需求沒有談好，或者出現了很多問題，最後花更多的時間人力來去統籌，反而得不償失。所以管理面、人員、系統面是我們在看系統的時候，從風險管理上從這三個面向來探討。

企業內部如何準備資安控管

我想面臨這種緊急的事件，大概有幾個層次可以做。

第一個是我們面臨已知的事件要把它標準化、模組化，當員工或者是企業遇到事件時，知道怎麼做、減少在那裡摸索的時間，或者是資源的浪費。再來是因為每一個動作都模組化
去面對這些未知的事件或者緊急發生的事情，每一步可以慢慢的拼湊起來，把突然遇到風險做適當的降低或者是先應對。

第二個是我們可以透過內部、外部力量或者資源分享，現在都流行所謂的情資分享，假設有一間公司它遭受攻擊，或是有駭客利用了什麼漏洞，當我們知道時，最重要是我們也不要只認為是別人的事情；我幸好我沒事，而是我們就要知道說，如果發生在我這裡，我要怎麼處理、會不會沒有準備、我的洞有沒有先補好。因此，透過情資的交流要預先的去看，像例如金融業有F-ISAC，各個產業都有它的 ISAC。

現在很多用內部跟外部的資源交換來讓企業進步，這其實很重要的，企業裡面也有很多的部門、團隊，大家都可以交流的，因為在面對緊急事件上真的不要分彼此。

第三個是要去演練，假設我們定SOP、要真的落實，大家要知道有一些狀況是沒有想過的，或者我們看到了別人有這個狀況，我們就把它透過一些方式來演練讓大家來熟悉、預先準備好，而不是真的從來沒有發生過，然後突然發生大家都會慌。

顧問業的實務經驗分享
從管理制度角度來看，我們會希望員工或人員能力上有兩個很重要的點，一個叫做教育訓練，一個叫做認知的提升。

認知的提升是說我們可能定期把所發生的一些事件、風險事件，或是其他的
業界同業發生的東西透過宣導方式，讓大家瞭解原來跟我有關的，注意他會有保持認知、不會跟現實脫節，但可能譬如像半年或一年，會有一個教育訓練的方式，那就是有系統化、有組織的，有一個目標說我今天要提升什麼能力，透過這樣學習把過去這些定期的認知放在裡面，或者是用一些方式內化在員工能力裡。

這就是我們在提升人員因應緊急事情，因為我們要培養不會慌，如果發生一個沒有看過的事情，我們平常有教怎麼做，這樣的過程是我們在管理制度裡面還蠻重視的。

如何踏出第一步與三個著手點
不追求一步到位
數位轉型你一定要去試，而且技術變得很快，加上競爭對手也跑得很快，你很難去有一個很長遠的計劃，把事情都規劃好再慢慢去執行，這是做不到的、不切實際，所以我覺得可以追求一個小範圍的成功再擴大、延伸。就是先有嘗試，並一邊做、一邊調整，但不會影響到最主要的核心業務，如果成功就有一個模式慢慢擴大，影響到所有的公司流程。

三個著手點
第一個是找到最需要改進的因子，企業裡面到底是哪一塊最需要投入資源來做改變？數位化、技術的引進也好；是因為成本太高想要降低；還是說我要更了解我的客戶。

第二個著手點是達到目的，要用一些新的工具或科技，我的能力在哪裡？我有這樣的人嗎？我有這樣子的資源嗎？我們要比較開闊的心胸、去善用周遭的資源，也就是說你的夥伴，是不是可以請外部有經驗的顧問來帶你，不要去走冤枉路、快速達到目標。再來是我不要自己開發、可能就去跟新創公司合作，大家怎麼樣一起來創造火花。

第三個是從過程中有沒有找到未來，就是創新的盈利模式，這個就是一邊做一邊想好，因為營運模式並不是過去的流程把它數位化，而是透過投入新的資源、採用新的科技，是不是可以創造新的東西，通過這樣的過程知道我的痛點、設定了我的目標，也才知道說如何去評估，當初投入有沒有跟我的目標離得越來越近，還是越來越遠、完全沒有關係。

風險控管的內化與效率精進
我覺得以 PwC 而言，我們也非常在乎數位化或者轉型，所以我們鼓勵大家或所有員工，如果你有一些idea，可以讓流程更有效率；可以提高客戶的價值，或者反正你有想法，但你不一定有能力，我們會有委員會committee的方式，把各種不同的function的人聚集，大家來評估idea想法是不是有可行性；是不是有開發的價值，從各個面向去評估，如果可行的話，就會指派適當資源把想法落實，就好像有一個應變小組的概念，當大家有這種功能、需求的時候，大家就來做一個評估。

我們鼓勵想法在組織裡面去發芽，其實我也看到很多其他的企業，大家也許方式不同但都是擁抱這個轉變。我想現在就是唯一不變的，就是我們不斷的在變，通過評估把資源放在更有機會的想法上，大家都想要往思維轉型這條路走。

給數位時代年輕管理者的建議
我一直都是做風險管理的，從顧問的角度做風險管理，所以我覺得有幾個可以跟大家分享。

第一個是我們永遠不會覺得風險不變，或者是我已經知道了這一些就是涵蓋全部，因為環境在變、技術在變、流程在變，你會帶來不同的風險，或者是帶來不同的挑戰。我們一直保持這個心態，就是說一定會有東西不一樣，就算同樣的客戶、範圍，還是要思考有沒有不一樣的東西，抱著一個永遠學習的心。

新創公司有很新的idea、新技術，可能我們過去想的不一定都還適用，透過交流的過程，我覺得雙方都成長，我還蠻喜歡這樣子的一個過程，因為不斷在學習新的東西，如果過去有價值可以帶給我的客戶，在討論過程當中我自己也學到一些東西，這是做這麼久之後，我覺得在裡面是自我實現，還有當真的解決問題的時候，客戶對我的感謝或者一句話都非常重要。

我相信數位時代其實有真的非常多新知識，如果我們不去跟上這個時代很快就被淘汰了，以前我們念的資訊環境可能是自己公司、自己的機房，然後自己管理，現在都轉換到雲端，你可能用的是服務、不是背後的管理，難道這樣就都沒有風險嗎？所以轉換是一直都在的，不知道未來會變成什麼，但我們要不斷去接受，我覺得還蠻有趣、有挑戰的。

▎數位101-技術管理新思維 企劃介紹 ▎
數位管理者101 是 fable X TGONetworks 2021合作開啟的新企畫，有鑑於網路上數位技術管理的相關知識較少或難以搜尋，於是我們發願邀請101位數位管理者，來跟大家分享數位時代的管理新思維，除了IT技術上的系統導入及資料數位化之外，讓技術部門與各部門能夠有效率的溝通協調，更是目前許多企業正在面臨數位轉型的一大挑戰。希望可以透過這個企劃蒐集台灣數位管理者的實務經驗。
人永遠是數位轉型的最大關鍵，不只有管理者需要具備多元的思維，就連行銷、工程師、甚至第一線業務人員，都需要對於整個數位時代有一定程度的理解。

▎TGONetworks介紹 ▎

TGONetworks致力於建構全球優秀技術背景人才的學習成長平台，並輸出更多科技領袖。在台串聯了近30位的技術領導者，全球擁有870多位科技領袖與公司負責人。在TGONetworks，我們相信，在高階技術管理者的交流，能夠讓每位管理者的視野更上一層，雖然我們人在台灣，透過TGO的資料可以放眼全世界，向世界取經，並且在台灣的活動中互相砥礪成長，透過這些小小的努力，能讓台灣在數位時代的技術管理更上一層樓。

快與慢，當數位時代的速度遇上風險管控的程序 was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

▎Ban Lin 林秉忠 雄獅資訊總經理

長期投入於旅遊相關產業的資訊相關事宜，含軟體開發、硬體的維運，帶領APP團隊，組建產品經理與UX團隊，任職過易遊網資訊長一職，管理的人員從小型團隊，從20到目前雄獅資訊200多人團隊，主要工程項目在導入雲地的混合，與容器化的建置與維運，開發團隊在灌輸敏捷的精神。

影片連結：

｜以下文字來自影片逐字稿

跟大家介紹，一個 scrum team，有三個角色最重要：PO，再來就是 Scrum Master、team lead。但 scrum team 有一件沒有講清楚的事情，他到底對誰負責？比如說 team 為 PO 負責，把事情呈交給 PO，那這個 PO 對什麼負責？我剛才說我們團隊對毛利負責，啊毛利負責怎麼負責？所以我們產生了一個叫「產品經理」的角色，在營運 team 有、在 IT team 有。

那 IT team 的產品經理管什麼？管全鏈路。全鏈路的數字必須讓 IT team 來負責，所以我剛剛提的最重要的是毛利數字他看得到。第二件事情，他要能夠知道我的今年新顧客多少、轉換率多少。第三，他要知道每個人的放棄率多少，再由這個產品經理或者 PO，我們稱 IT PO，去驅動 UX 進來。

我隨便講個小例子好了，我們做了一個產品叫做「機票的退改選」的功能，我們確實做了，發生了一件事 — — 使用率不好。使用率不好怎麼辦？我們那時候決定就要併在一起，這就是由這個 PO、這個產品經理去發動到 UX，一起combine 把這個功能 build 起來，這樣我才有辦法去知道我們的使用狀況。因為東西寫了其實沒有辦法撤下來，我也不主張把它撤下來，撤下來是一個對 IT 很傷、對使用者也不便利的事，不如應該想、重新思考。

那為什麼他們有這個能力去想這個事？

我常講大家在談設計思考的時候，第一個題目是什麼？define 嘛。對我來講第一個就是重新定義問題，當這個問題原本是你的瑕疵，重新定義變成你的優點，那你就回來，那就是這個產品是你要啟動發想的部分、要跟團隊發想的部分。那產品經理也不是說他這個責任算他、PO 算他，而是他應該去驅動團隊內，大家一起了解、一起去做，這是很大很大的重點。

養成一個 PO 或者產品經理這樣的角色的時候，我會期待他們多功能，他們一定要了解優勢領域。我不會只把 UX 丟給前端、UX 領域的人去做；或者是會畫畫的就是會用 photoshop 或什麼去做、或者是會用繪畫網頁去做，我期待他們都會。會的理由很簡單 — — 溝通。那第二件事情，數字能力要有，他們一定非常熟 GA (Google Analytics)，那他們知道他們要把他帶回來。第三他要知道公司的整個dashboard 是長什麼樣子，他要這麼往上溝通，然後去找到那些問題，這是這個人的很重要的工作。

那為什麼說有一個這樣的角色，又有一個外部的？因為這兩個資訊是共享的，營運的那個 PO 其實他是個許願者，他也了解他要什麼，而這個外部的是去落實他的東西。這兩個會互相算是平衡，也算是牽制，也算共同把這個事情完成，至少他們會一起的，可能跟對內和對外溝通。

我其實有在設計一件事情、想努力一件事情，就是要淡化管理者在 command這個事情上的角色。就我剛剛最早提到的，我是一個哈士奇團隊，他們是自己決定怎麼跑，他們只知道我的目標是什麼，所以怎麼跑是他們的事情，凡事都靠老闆，其實是有問題的。對我來說那是叫做「你讓老闆陷於不義」，因為坦白說陷於不義的理由是說，因為大家推給老闆就是你不想花腦筋、你不想為這件事情負責，那這個其實在 scrum 團隊內，理論上這個人不應該存在。

我覺得一個好的團隊內，應該就是大家要能夠有一個共識、有結論，有事情大家一起扛嘛。我最喜歡講的一句話就是「鐵達尼號沉是大家的責任」，不是只有船長的事，那責任很容易去歸到船長去，但真的是這樣子嗎？我覺得不是。一定有人發現、會有人事先發現這個問題而去提出警告，這樣才對，對組織才是良性的。

▎數位職涯101 企劃介紹 ▎

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Scrum產品經理要做什麼? was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Ban Lin 林秉忠 雄獅資訊 總經理
長期投入於旅遊相關產業的資訊相關事宜，含軟體開發、硬體的維運，帶領APP團隊，組建產品經理與UX團隊，任職過易遊網資訊長一職，管理的人員從小型團隊，從20到目前雄獅資訊200多人團隊，主要工程項目在導入雲地的混合，與容器化的建置與維運，開發團隊在灌輸敏捷的精神。

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過往經歷與專業背景
我從 2000 年就已經進來網路世界裡，包括雄獅資訊在內，我已經經歷三個網路公司，第一個是在 2000 年遠東航空成立的易飛網，到 2003、2004年我離開易飛最早是因為 SARS，雖然 SARS 很快就結束，但是大家還是覺得造成很大的人員流失，那時候我想說也該換一個產業看看。

離開了易飛網的時候，我短暫去了台固，我在台固只待了一年多我就離開，當時也是當產品經理，主要是做現在的第四台寬頻的 RG。後來這案子沒有成功，最重要的問題是因為那 1800 台的成本沒有人要認，現在後來政府後來普遍做了補貼、可以收。然後我在 2005 年轉入了易遊網，一待就待到 2017 年的 10 月，在易遊網當了 14 年。為什麼有辦法待了那麼久？其實是網路這些天天都有變化，且變化其實非常有趣。

而且那時候我手上有兩個部門，一個是資訊、一個是行銷。那時候老闆認為說在網路世界裡，行銷要跟 IT 綁在一起才會達到最大綜效，因為所有的問題都是來自於 IT 的時候，行銷才會發揮功效。

養成看數據的習慣
另外一件事情是我在那時候養成一件事情，我每天會去看數字；記錄數字上的結論跟結果。有一個很有趣的故事可以跟大家討論，當時我們登了電視廣告，對那廣告花了兩三百萬，請問效果怎麼了？

那我就說為什麼要為難這些訂單，我可以追流量效果、追它的轉換，在流量用攤提法算出來，把登廣告期間的流量往前追溯三年，去比較我的流量成長怎麼樣子，用攤提法之後換算是百分之六。所以，在時代裡面我就養成凡事要追數據的觀念。

那時候還有很好玩的事情，當時有 Google 了、但它還沒有公司，以前登 Google 廣告要上一個後台，自己放進去、控制錢，因為有可能丟 10 萬塊進去就沒有了，所以那時候養成一件事情，凡事要把這種東西記錄到 Excel 表裡面去，我就知道我的變化量多少。

從數字發現兩岸 IT 差距
我再跟大家講個故事，其實兩岸看在一起真的差很多。2008 年我第一次接觸到上海協程，當時我的 IT 只有 40 位，他們大概 200 位，直到第二年我還是 40 位，他們已經 400 位，可知道整個中國看 IT 數字高速蓬勃，2010 年左右他們已經為 6000 個 IT 了。

我還深深體會到一件事情，兩岸看 IT 、要的容量完全不同，實際上我們是一個萬級單位，他們是億級單位。

易遊網的創辦人離開易遊網、到中國去一陣子，那兩年後回來，我第一件事情是問他，給我三件最重視的事情，第一件事情是 mobile，第二件事情是行動商務，第三就是它有一個產品叫 smart car 的產品。

管理方法與實務應用的差距
當時團隊人數雖然到 70 個人，但我說我做不完那麼多事情，我要成立一個目標 team、成立一個新的 IT，那時候必須把人力繃起來，而繃起來的過程要有一個好的管理方法。因此，在 2008 年我去考了 PMP，試考過了但我覺得沒用。

我有兩個反省，一個是可能這個方法不好，第二件事情是我是因為沒有一個好的方式夠給我，因為很多目標給我，當時我就知道另外一張證照叫新產品研發開發（NPDP），我去考了過了依然覺得沒有用，因為實務上跟他在教學的有一段落差，就是他們的框架非常完美，其實在實務上會被打折。

後來發生一個小小的意外，老闆從上海回來打電話去罵我系統出問題，我就疑惑說老闆系統應該沒有出問題，因為server 上沒有發出警訊怎麼會有問題。當時老闆要求檢查系統，接著禮拜一跟他報告還是把我臭罵一頓，說都不知道系統的問題，他說我們不可能業績這麼差。

那時候管理會議終於有人舉手了，說明機票業績掉下來是因為我們產品沒上完，其實是營運 team 的問題，那時候才發現原來 IT 比營運更重要，因為出事會先罵 IT 。

如何培養 IT 人才
我認為 IT 的同事們都非常活潑，坦白講他們不像大家想的那麼宅。

其實我在 2014、2015 年那年的時候，連續兩年我們團隊拿到公司跳舞比賽冠軍，可以知道那時候找了一群很年輕、有活力的工程師，所以為什麼說 IT 其實像哈士奇，是雪橇犬先出來的，那雪橇犬跟一般的加速哪裡不一樣，雪橇犬很實在執行任務，後面的那個人架著這群雪橇犬就往前沖了，而後面這個人不是一個 leader，是決定方向者，反而是這群哈士奇決定了怎麼跑。

但是回來，若前面雪地已經崩了，雪橇犬會比你清楚，因此你必須順從這群人轉彎，所以，你不能夠強迫他要往前衝，因為往前衝很可能會全軍覆沒，而雪橇犬群裡也會找處自己的teamlead，那我也嘗試著以這種方式結構組成團隊。

培養過程中如何保持敏銳度
在 2014 年我讓 David 來教敏捷開發的時候，我要求 IT 團隊一半、營運團隊一半，以這樣的團隊去一起上課，讓大家有個共同的感情。這個團隊的主要是從在零件型商品，也就是機票訂房，這種需要高度仰賴高度 IT 的地方。

整個team 在完成業務使命的時候，我發現有些生意需要 PO，要有 Product Owner 來決定我的開發順序。

隨便舉例，以機票團隊的 PO 的怎麼養成，我從開發團隊的年輕工程師們，配合上營運單位的產品經理，第一件事情是把他們兩個同時丟到了機電式公司上班，就是每天早上每天過去報到，強迫去加入環境、瞭解GDS 的操作環境，他們未來才能回來給我解決問題。從那個時間點我重新再思考一件事情，發現我 IT 要有 PO。當年公司有一些屬於精英招募或是儲備干部培訓，我們定了一個比較嚴苛的輪調原則，去不同單位 2~3 個月，最後才回到我的團隊。

確實 UX 的人比較難，UX 分兩種人，一種叫會繪畫畫的人，一種叫做其實做質性研究的人，這兩種人拆開也就是我的 UX 團隊就出來的。團隊內從頭到尾有一套完整的人，但我在橫向打了一個橫向的組織出來，在橫向組織裡面有一個類似叫 community，隨便講 2014 2015年開始有像優勢雲，每年會辦 MIX 或者使用者研究大會，我會把這些通通丟進去，因為在那種場合下大家聽到的聲音是一致之下，方法才會一致，且回來我要求他們大家分享給 IT 聽，IT 也懂他們在做什麼。

我大概從 2015 年開始已經養成了一個習慣，每一年一定會辦一個 IT 大聚，上半場當然有開幕活動，可能是玩一些遊戲，或者像先破冰這種活，接下來屬於各組報告，要報告人、事，或他們今年完成了什麼、季度重點，我們有哪些新人，老員工有哪些可以分享的，然後我要定主題，譬如說我請他們去想想軟性電商，讓他們去研究或者去想像，比如我給 UX 的人就定個題目，怎麼去超越 Expedia，該怎麼比較，應該有哪些功能要做。

在那個時代我很喜歡做工作坊，可能會利用下班時間 5 點開始，可能是中午時間講設計思考，然後請大家去想想一件事情，怎麼樣讓你的工作有這個框架進去。那時候我定了一些遊戲規則是不得更動的，譬如說機票產品和訂房產品要快買快走，絕對不要讓消費者停留，因為那是很功能性，不要增加流量造成消費者困擾了。

而且當時我就大家談好了一些事情，30 分鐘請他馬上付錢，且 30 分鐘以後自動化取消，營造那種壓迫感，消費者就會覺得我應該快買，但還是會有消費者不會買，那團隊裡面就會有人從記錄去想：我的放棄率多少？我怎麼救回來？確實那時候就把敏捷的東西帶進來了，我們並沒有形成功能，就早上起來會有工程師自己去驅動、想需求，顧客可能買了一張機票，是一個月後香港的某一個航班、某一個航空公司，然後他放棄了，我會再利用資料去跑一個類似，並寄 E-mail 給他，類似去重新再把他抓回來。

驅動團隊的心法
我曾經讓團隊去試著參加 Hackathon，當時我抓一個產品單位的 PO，就是我的 IT PO 加上我的 IT 工程師一起參加，後來雖然得獎，但因為要實現需要他們的一些補助，加上量大會造成困擾就沒有繼續參加。

每年都有資管大賽，我們會讓一個算主管級的人物帶著一兩個 IT，譬如說成大他們辦活動比賽，我們提供 API 出去，我們會整合下去、跟他溝通，那麼想做什麼題目做什麼想法，後來我們就用 EMAIL、電話或者 messenger 往來溝通，變成我們去輔導他們怎麼使用這些東西。

這只有兩個目的，第一個就是我們有號召力，我們可以有實習生，可能有兩三個進來之後，畢業後就留在我們這邊上班，在我們實習生制度會有一些規則，第一個他不會是工程師，也不是來打仗的，但是他跟著我們一起開 daily standing meeting；一起看看文件；他有設置平台可以去寫他想做的事情，當然能不能用還是 by teamlead 決定，就是他們不是來被強迫，他真的是屬於了解整個 IT 產業的人。

實際上 IT 團隊，我其實坦白講沒有多愛易遊網，也沒有多少雄獅資訊，但是有一件事情是人本來就來來走走的……但是我們主管要有一個更大的胸襟，去容納這些小朋友們，他們來可以養成一個好的口碑出去，這家公司不錯，他們這段時間到了要離開，我也很歡迎，若是願意再回來也不錯，我們不用去設想公司投資多少、失敗多少。

其實 EZ（易遊網） 給 IT 的培訓費用不算少，一個人一年大概六到八千塊，那時候實際上是還不錯的條件，現在確實疫情比較慘、蠻麻煩的，

向上管理與勇於表達

我曾經有一些系統上線的，然後有一天老闆把我叫來，他說因為剛才討論的系統其實很難，我就直接回答一句話，我說董事長，系統 2 月交測 、5 月交付上線，是他沒有測試，還是他知道測試讓他做起來。

我絕對願意改這個事情，不過你不能說一會就知道這個案件錯了，有些事情你要敢去表達。有的人會覺得說，他是老闆離他遠一點，老闆很凶或者老闆怎麼樣，但這個事情有兩個目的，你對內要有一個穩定的力量，對上你要對外有主張，我是這裡的頭，對不起不要插進來，這我覺得很重要。

如何堅守核心目標並向下落實-確保定位不變

其實我常跟我的 IT 同仁講：「論功不論名。」什麼叫功？是真的對團隊內做好事情且有功勞的，而團隊功勞回到兩件事情，第一件事情，我今年幫公司做了機票、房子案子，能夠大概多少錢，如果您這樣公司卻沒有賺錢，你沒有資格，整個團隊是沒有能力去要那個東西。

如果有，我覺得老闆會給你，而這個給其實當然看老闆個性。我們會有專案獎金，事實上這個案子寫完，我們得到最高主管認可，大家都覺得我們這樣真的寫的不錯，我們會拿到一筆專案獎金。

記者會上我們有做了一些手段，確保至少要連線做測試時，把資料都寫好，先藏在裡面我再抽出來，我們達到效果，讓我們這個位置不變，我覺得那是重點。

從數字表現檢視公司成長

第二件事情，我現在是 IT 主管，但我非常重視流量有沒有成長。

我覺得每年公司成長不能停下、流量要漲，另外，我看 IT 主管或看 US ，什麼是有最高的數字表現，比如你的新顧客沒有增加；老顧客有沒有留下來，公司要成長一定 base 在，但毛利是一件事情，往下落實短期一個月或一季，一定先看兩個指標，一是新顧有沒有增加，然後老顧客有沒有增加。

除了兩個指標，還有一定要看轉換率能不能維持。我期待消費者通通往 App 上走，當年老闆今天給我App一個目標，期待 2016 年底有 1/3 的營業額來自於 App，我們的團隊目標很清楚，因為App 才有辦法去節省公司的廣告開支。

那這才扭轉了整個一些公司文化的項目，大家可能以前會覺得 sale 最大、門市最大的。我跟大家討論的事情是，第一個全部公司改成以毛利最為優先，全部只看毛利。

第二是我們辦了兩個比賽，一個是 sales 比賽，就是門市比賽，每個門市要看下載 App 的數量，第一名就有獎金，鼓勵大家轉數位。第二是消費者在下載 App 上的所有交易算你的，就是有獎金算你的，我要每次養的群眾是來自公司的影響力，不是來自於業務單位的影響力，不再是門市自己的影響力 。

那門市要怎麼做？很簡單，門市給我們好評，我們走平台，平台是賣團結旅行，或者是比較貴的行程部分，我們給他賣、獎金拉高，但我還是看毛利，這時候你就 balance 在一個情境之下，我們再回來看 App ，年度轉換率有多少；使用有多少。以旅遊產業鏈，我其實不會認為 DA 永遠有這麼重要，我會看每個月走完診斷流程多少人；或者下載量多少；真正變成顧客多少，一切都是用數據來做一個反饋。

給年輕數位管理者的建議

我常常說確實一天 24 小時沒有變，但是人的一生工作時間非常長，因此，我常常鼓勵大家多去學習，未來可以讓大家你多思考。之前我也都會做幾件事情

只要有辦法有認識協會的人，我就把這些人帶到公司內來，期待公司人員去向這些人學習，我常常跟他們講說，看到這些大師們，其實看一眼就是學習、聽一句你也就學到東西了，大家不要太劃線，台灣的年輕朋友很容易畫條線。

我們有時候跟同事去居酒屋聚餐，碰到老外我會自己上去跟他們聊天，其實我也不知道講什麼，我就覺得怕什麼，就 try 了再說，後來有一次超級意外，碰到俄羅斯來這邊修飛機，他們今天晚上就要走了，我還加了 LINE 問他飛機修得怎麼樣。

我覺得台灣的年輕人現在特別害羞，但是為什麼不賭一下，我們大家知道認真踏那一步，其實沒有什麼損失，頂多跟他乾一杯酒而已，當你過了 5、10 年時間可能就忘記這件事，但在那些經驗後會讓你自己覺得不一樣，你多事未必不是壞事。

第二件事情是現在大學念什麼真的不重要 ，不如以比較 open-minded 來看世界變化，反正進入職場也還是要做個 5、10 年時間才會有些成績。

我很鼓勵那些年輕小朋友們，如果有能力、還年輕要去改工作就要去試試看。我常常講說其實我長這麼大，有一個小小的後悔是沒有出國，我覺得會更不一樣一點，所以我認為凡事應該要嘗試一下。

▎數位101-技術管理新思維 企劃介紹 ▎
數位管理者101 是 fable X TGONetworks 2021合作開啟的新企畫，有鑑於網路上數位技術管理的相關知識較少或難以搜尋，於是我們發願邀請101位數位管理者，來跟大家分享數位時代的管理新思維，除了IT技術上的系統導入及資料數位化之外，讓技術部門與各部門能夠有效率的溝通協調，更是目前許多企業正在面臨數位轉型的一大挑戰。希望可以透過這個企劃蒐集台灣數位管理者的實務經驗。
人永遠是數位轉型的最大關鍵，不只有管理者需要具備多元的思維，就連行銷、工程師、甚至第一線業務人員，都需要對於整個數位時代有一定程度的理解。

▎TGONetworks介紹 ▎

TGONetworks致力於建構全球優秀技術背景人才的學習成長平台，並輸出更多科技領袖。在台串聯了近30位的技術領導者，全球擁有870多位科技領袖與公司負責人。在TGONetworks，我們相信，在高階技術管理者的交流，能夠讓每位管理者的視野更上一層，雖然我們人在台灣，透過TGO的資料可以放眼全世界，向世界取經，並且在台灣的活動中互相砥礪成長，透過這些小小的努力，能讓台灣在數位時代的技術管理更上一層樓。

敏捷與旅遊產業的結合，打造像家人一樣的團隊文化 was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

▎Ben Cheng Oursky共同創辦人

於2008年與2位合夥人共同創立了Oursky，曾擔任香港互聯網協會主席，文化與媒體教育基金會主任，香港知識共享組織，無障礙網頁嘉許計劃顧問委員會等。

影片連結：

以下文字來自影片逐字稿

其實我們公司 interview remote 跟 onsite 的工程師，基本上是兩套標準的。當然，有一些很基本的就可能 coding 、algorithm 都是一樣。但是如果是 remote 的工程師的話，我們更重視的是說，可能我們給你看一個 data issues，你可不可以自己去想得到你的整個 issue 最後的 specification 是怎麼樣，你可以把那個問題問得很好。

因為我們發現 remote 最大的不同是：remote 的人要問問題，他要很 aggressive 的去問問題，不然的話你沒有那種在同一個辦公室裡面、我走過你旁邊、我就跟你說兩句那樣的感覺，這個是完全沒可能的。然後他可能要自己去找公司、找可能做 research，然後如果發現有 confused 的地方的話他一定要問。

所以我們現在可能做一個 remote interview 的話，其實我們比較多是會給一個 paid 的 exercise，然後看他會問我們什麼。如果你要做一個 exercise，我們也覺得不 pay 好像有點奇怪。然後看看他會問我們什麼、後來會給我們什麼、中間有沒有什麼交流、他可不可以自己去管理自己？然後往下的話，他也要把自己的想法給你說清楚，就好像我們 interview 最後有一個完證 — — 我們會給他 fix 一個 bug，這是看你說做 iOS 安卓還是 web，我會給你一個 bug。很多人以為那個 interview 是做coding exercise，只是那個不是 coding exercise，因為差不多每一個到哪裡的 engineer 都可以 fix 那個 bug，重點是他後來怎麼樣去解釋他那個 bug，其實這個都是 onsite interview。但是 onsite interview 的話，我們比較重視的是他可不可以自己說，說清楚就 OK。

如果是技術背景還沒有找到一個 business 的 cofounder 的話，我會給的建議就是說，你要選一個你自己很清楚的 industry。因為其實我們做技術背景的人很多時候都會覺得別人的東西很簡單，可能我們以前做 CRM（Customer Relationship Management）就覺得啊，CRM 就是那樣啊，我們可能以前做什麼都是那樣啊，但其實那個商業模式背後有很多我們可能不了解的東西。

我舉一個例子就是說，我們公司其中一個產品是 Authentication as a service 給 mobile web app，當時我們發現有一些客戶買我們的 Authentication service 的原因不是他們要用、不是因為他們覺得那個 Authentication 比較 secure、不是因為他們覺得比較快，而是他們有一個 security compliance 要過，他希望我們的產品可以幫他過了 security compliance，然後他就不用去想。

很多時候、我們以前做工程師的時候，我們不會去想這個商業模式裡面，它解決的痛點是什麼。所以如果你真的要自己琢磨，我覺得最重要還是選一個你自己覺得、你真的是覺得你自己比其他人懂一點的，然後你走的冤枉路，我覺得會少一點。

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黃一晉 Denny Hang ｜數位管理者101-以豐富實戰經驗分享技術新思維

Denny 黃一晉
雷亞遊戲（Rayark Inc.） Data Team Lead
SITCON 學生計算機年會共同發起人，2013 及 2014 年會總召。在正規教育中特例獨行，妄想透過改善教育讓台灣更進步，崇尚開源精神，熱愛使用者界面以外的多種技術。

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數位管理者101是一個熱血的計ㄎ劃ㄥ，希望透過101位數位管理者(Digital Manager)的實務分享，紀錄數位管理領域中快速更新迭代的技術新思維，這些經驗及知識分享十分實戰，希望能幫助到正在為技術管理頭痛，或面對數位轉型的企業，本企劃由 fable & TGONetworks 贊助。
以下文字整理自影片逐字稿

SITCON 的緣起與理念
SITCON 是從 2012 年暑假發起，其實台灣的社群非常活躍、蠻多的社群活動在辦。像是 COSCUP 開源人年會。因為 COSCUP 都是比較專業厲害的前輩們分享的一個場合，我們就覺得說是不是可以辦一場研討會是 for 學生，因為很多學生在學校做了很多有趣的專案，也蠻值得跟大家分享，所以我們就想說能提供給學生一個發表的舞臺，所以就決定來辦。那時候提案叫資工人年會，我們後來就在禮拜六開會討論，禮拜二禮拜三在 Facebook 一篇廢文發起，然後禮拜六就開會討論，就定名為學生計算機年會，所以從 2012 年暑假發起持續到現在。

其實蠻有趣的是，我們從 2014 年的時候也開始辦夏令營，當年還是國三生的夏令營學員，現在都已經是大三生了，而且這位學生他現在都可以開公司、開始創業、做一些自己想做，

辦年會重點是在於，我們從開源人年會這樣的活動，去交流跟認識到很多不一樣的人，而透過這樣的交流我們有後續的聯繫，並產生更多不一樣的可能。所以對我們來說，舉辦年會就是一個把大家聚集起來，你要當做開party的方式，然後讓大家在這裡彼此交流，再創造出很多不同的可能性，所以交流是一種不斷強調的事情。

數位時代的社群交流
其實因為網路的發起，人與人之間的交流變得更容易了，除了線下的交流以外，線上我們可以隨時保持著交流，畢竟現在線下的研討會一年就這麼一次而已，我們後續的聯絡很多都還是在線上進行。甚至 SITCON 的籌備過程，蠻多事情也都是線上去交流跟討論，我們就仰賴了很多現代的開發跟管理工具。因為對我們來說辦一場研討會，它就像是開一個專案、在進行一個專案，我們如何把專案進行完成，過程當中也都是在網路上進行。

當初我們為什麼從線上的一篇廢文發起，到執行出這場研討會，很重要的重點就是執行力這件事情，因為對我們來說發現一件事情可以做，然後去嘗試去做看看，反正失敗也不會怎麼樣，去做看看這件事情會不會做出來一點成果，對我們來說，是因為我們在 COSCUP 認識了很多人，我們交流跟認識，所以產生很多各種大大小小的專案，因此，是不是我們聚集更多的學生來，是不是更有機會創造出一些更不同的東西，所以才開始有這樣的事情。

社群的執行其實和技術本身關係不大，老實講你會發現你在做社群的貢獻的時候，你其實在做很多的專案管理事情，它就變成在處理人與人之間的關係，然後瞭解每一個人的價值觀，找到大家的共識並磨合所有人，這是當你是一個管理職的時候，一個你在工作上更是在做這樣的事情。你必須要瞭解不同的人，對於這件事的看法是什麼，大家一起坐下來去尋求，如何達成這樣的目的、共識，那才有辦法讓事情順利的進行下去，所以，這是我從參與社群到工作上最大的一件事。

數位管理如何迭代？
社群的貢獻者們其實很多時候是不執行的，跟公司不一樣，我們要如何讓一群不執行的志工夥伴們有同樣的目標去往前進，並且當大家有一個目標之後能夠讓這個目標實現，就是我們常在專案管理頻道的 MVP，Minimum Viable Product，這其實在社群是很管用的。

當我真的號召一群有共同目標的人，那我們要如何把這個東西實現出來？如果我規劃一個太大的東西，這個東西不會這麼容易被實現，然後大家也會得到很大的挫敗感，所以我把它最小化，然後變成一個可行性的東西去做出來時，大家從過程中不斷獲得一些成就感，他會想要把事情做得更好、更大。因此，其實在社群裡也都蠻符合這樣的條件跟精神，透過 MVP 的方式去把事情一步一步的完成。

對我們來說，我們都是活動性質的專案類型，蠻多是人怎麼參與的這麼少，我們就回過頭去解釋到底前面宣傳是發生什麼問題，我們對於定義的目標受眾是不錯的。就對我們來說要不斷的拿資料，然後去看看這樣成效好不好，若不好我該怎麼改進，所以其實這和你在商業上做就的是一樣的。

爭取贊助與社群資源
爭取贊助確實是我們蠻大的難題。因為 SITCON 一直以來都確定是不收門票的，原因在於蠻多是中南部上來學生們，他們面對家長、說服家長上來臺北一趟，就是一個蠻大的挑戰，所以我們一直以來決定門票不要收費。而我們跟贊助商徵求贊助這件事情上，我們要讓贊助商理解我們的價值在哪裡，並讓贊助商認同有價值存在，對於臺灣是未來的資源也是有幫助。

老實講在 SITCON 裡面蠻多大三大四的學生，也都有很強的即戰力，所以很多公司會願意來到 SITCON 做實習的徵才，因為真的可以在這裡找到很厲害的戰力。
2021 年會：算盤的後裔
如果你關注 SITCON 每年的年會主題，應該會發現，其實我們一直不斷在強調、呼籲大家一些底層的運作原理。2019 年我們叫開箱演算法，就是大家都不斷的在提倡演算法，到底背後運作的原理是什麼。

而 2021年我們定了算盤的後裔，原因是因現在蠻多人，對於電腦的歷史是沒有那麼熟悉，電腦會演進到現在這一天，有背後的很多歷史因素存在。比如說你的 terminal 為什麼一行是 80 個字？其實很多人並不知道為什麼，但根本原因是當年的打code卡只有 80 個字，有些很有趣的歷史脈絡是蠻多人都不知道，所以把算盤的後裔定為題目，呼籲大家去重視、在乎過去歷史，並透過鑑往知來的方式看歷史，學到一些新的東西。

SITCON 是一個社群，我們在討論年會主題的時候都會進行提案，並且歡迎所有人可以來參與，貢獻你的想法、來一起參與討論，因此，是由大家去提案經過討論跟投票出來的。

老實說在接觸 SITCON 的學生們，我覺得他們其實每一個人都有很強大的實力，老實講真的感受不到缺乏什麼。真的要講缺乏的話，或許是缺乏一些經驗跟歷練而已，因為畢竟我們經過年紀的增長，當碰到的事情跟人比較多，我們對於不同的事情可能就有較圓滑、完善的做事方式。那學生們其實目前都具有很強的能力，也因為時代的演進，他們快速在接觸新知，他們學習其實非常快。

社群挑戰：經驗傳承與累積
老實講 SITCON 最大挑戰就是傳承。因為尤其是學生組織，我們一年就要換一個領導者，不像一間公司一個領導者可能待幾好年，對我們來說，每一年的領導者更換都是一個很大的挑戰。我要如何尋找到下一個適合的人，然後適合的人如何去領導這個團隊，這對我們來說是很大的挑戰。

運氣蠻好的是，我當初在處理 SITCON 的時候，我都會把文件做很好的留存，所以未來任何加入 SITCON 的人都能查閱，甚至因為我們是儘可能公開，希望所有人都可以參與 SITCON，如果你不是籌備團隊的人，也鼓勵去看我們的文件跟籌備的記錄。我們希望可以 share 讓更多人從中學習。所以，我們對於文件的留存、保存，以及整理是有一定的方法存在的，並且這樣的文件對後面加入的人，其實是蠻有幫助的。

其實 SITCON 一直以來，對我們來說，就是讓所有人在這裡有機會得到交流，所以對於我們能夠創造出什麼成果，我都是保持著開闊的想法。對我們來說，每一場活動都有想要達成的目的與使命，而每一場活動的總召，他的使命就是完成這一個活動這樣子。所以 SITCON 是一個品牌形象，我們當成在培養一個 brand，所以任何人有想要做的事情，都可以透過 SITCON 這個品牌，只要大家認同你想要做的事情，你都可以運用 SITCON 品牌去包裝活動。

社群對人生的助益
其實最明顯的一件事情，就是我大學根本沒有畢業，我要如何順利的求職，其實就是透過社群的經歷幫助我，因為我在社群確實做了很多的事情，讓老闆們可以看到我有這樣的能力，就相對的容易被錄取。蠻多社群的人也都是在Facebook的發一篇廢文，就說我現在要找工作了，很多的求職機會就主動找上門了。

因為我從大學的時候就在弄社團，所以其實從社團到社群，我學到蠻多不一樣的事情，領導的事情也都有。所以從大學時候帶校團就有帶社課，就開始練習很多的表達能力技巧，如何好好講話、讓別人有脈絡講話，使別人懂你想要表達的東西，所以從我大學玩社團到社群都是一直不斷的學習到很多東西。
給年輕人的建議
其實很好的一件事情是，我蠻早就清楚知道想要什麼樣的東西，所以，在大學就是不斷往我想學去學習，而不是為了畢業證書，我不去追求學分，完全為了學校安排去學習，而是我自己想學什麼，我就去學。因此，如果能夠找到自己有興趣的東西，並專心學習下去，我相信一定有一條符合你自己的出路。

SITCON : 如何經營數位時代的技術社群 was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

▎Denny 黃一晉
SITCON 學生計算機年會共同發起人
SITCON 學生計算機年會2013 及 2014 年會總召
雷亞遊戲（Rayark Inc.） Data Team Lead

Data Engineer 要負責的事情是在資料的分析跟處理，有一個很重要的重點是 data warehouse：就是一個資料倉儲的空間。

Data Engineer 最重要的角色內容，就是他要把他的 data source放到 data warehouse 裡面去，那中間會經過一段俗稱的 ETL（Extract-Transform-Load）或是 ELT（Extract-Load-Transform）等等之類的不一樣的方式，去做資料處理跟清洗的過程，然後傳到 data warehouse 裡面去，這就是 Data Engineer 要負責的事情。處理資料源儲存到data warehouse 這段的工作，就是 Data Engineer 要負責的事情。

我們碰到的 data 來源其實會非常地多，有蠻多種不同的 data source：可能是從網頁來的 data、可能是從第三方平台來的 data、可能是你的 client 的 app 直接打上來的 data。那這些data 裡面可能會有一些骯髒的資料，需要透過不同的方式去做資料的清洗，因為它可能是批次的資料、可能是資料流的資料，那你都要使用不同的工具跟不同的方式，去達成最好的效果，把它放進 data warehouse，那這就是 Data Engineer 要煩惱的事情。

Data Engineer必須具備的能力

爬蟲可能是你需要會的能力，然後 Python 應該是蠻通用的工具，因為在中間處理 data flow 或者是處理資料流的過程當中，Python 是一個蠻好的轉制跟處理的工具。但如果效能不好的話，是不是有其他選擇？這也是可能你會面臨的問題。所以其實中間的處理過程有很多的方式，那如何找到最好的方式，就是 Data Engineer 需要學會的事情。

Data Engineer 數據工程師要做什麼？ was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

今天的主題是遠端工作，我10年前也是接案工程師，自己在做的時候發現最大問題是一個人要談案子到執行 ，很多業主沒有這麼了解軟體開發要怎麼做事最好，一開始我們做這件事時是花了很多時間教育客戶如何做更好的管理。

很多客戶想要做長期的合作夥伴，所以我們在5年前發現大家需要的不是工程師，而是懂他們的PM，但大家對PM所需的技能比較模糊，大家所看到的所有流程PM都在其中，其實困難，而且還是remote，如何讓所有人再裡面順暢運作其實要花很大心力，我們花了5年時間去研究，工程師是不是需要訂一些規範跟自我要求，我們pm再跟那們合作時才會更容易。其實自己要建立工作規範是困難的，固定時間回饋PM 客戶，要自己要求自己是很難的，這也是為什麼我們邀請工程師來做分享，我們希望所有的工程師，大家可以建立自己在remote工作時的基礎工作規範，可以再合作運作上更順暢。1 2位工作可能容易，但很多客戶需求上其實量越來越大，如果今天要做大平台，如何透過不同工程師跟PM來合作打造呢?

Fable的模式

Fable透過長年的遠端合作經驗，累積了不只龐大的工程師及設計師資源，還有許多long term客戶關係，運用我們建立的AM/PM制度來讓遠端團隊合作這件看似困難重重的工作模式，能夠有效率的被執行。

Fable大部分的工作都是remote進行，那我們是怎麼做管理的呢?

我們建立PM跟軟體的顧問團隊，盤點所有資源，並且以敏捷開發的模式，做daily standup meeting追縱進度，並且PM會跟工程師做技能上的交流，讓雙方持續保持在可以溝通的知識水平上，以利後續合作，而如果是初次合作的工程師，會先以小型案子的開發來做前導合作，看雙方彼此合作的調性，以及建立默契。

而寓意比較特別的是我們會在合作前，進行多次評估和分析，才會進到合作階段，保障我們的合作關係都有穩定的品質。

Product Situation Consults

這個部分是大部分企業比較容易忽略的，大部分人很容易拿到一個文字檔或是因為神來一筆的想法就來想做產品做案子，我們會試著去深入探討why how ，並且依照幾項自訂的指標去做分析，像是評估重大因子、Design process 、使用者研究 、訪談journey 、UI Flowchart等等讓所有想法都能夠更明確的被落地執行，所以任何案子在開始前，都會花很多時間去做評估。

而我們的PM從開案開始，就要開始做文件管理，每個案子都建立管理資料，把所有資訊盡可能記下來，確保後續的開發/測試上線/維運都能夠順利完成，合作時間越長，所需要的文件就會越完善，因為產品會持續開發跟更新，上線後做再開發，不斷迭代讓產品更加完美。

今天的活動希望你們能帶著滿滿的收穫，回去想想怎麼改變這個生態圈。也歡迎隨時來找Fable討論怎麼合作!

現場Q&A

Q.誰會負責code review 線上管控？

我們會在每個案子中找工程當tech lead去做品質把關及建立開發的Rule，我們自己的PM也不能完全不懂，其實透過跟工程師們他們慢慢學習，讓PM不斷進步，直到能跟tech lead一起針對工程師的程式碼做管控，才是我們最樂見的合作模式，但基本的工作規範要求跟定義還是要仰賴「粽子頭」跟PM大家共同的合作才能達成。我們目前會讓合作的個人free lancer 嘗試join到”粽子頭”工程師的團隊，讓彼此都能培養默契，及拓展技能數的學習會比較快。

而大部分品質管控的程度跟客戶預算相關，大部分的案子比較難做到完整的unit test，例如mozilla ，根據不同客戶大部分案子能做到CICD已經還不錯，要做到自動測試不會那麼多預算，因此我們也會做評估，決定要投入多少資源。

Q.現在Fable的客戶只有台灣嗎？

目前合作的客戶總共遍及有11個國家，大部分透過客戶介紹，其實台灣人遍佈全球，台灣人介紹當地的團隊，介紹人可能是台灣朋友。目前比較多的是台灣60%，香港、新加坡和美國 都有我們的客戶資源。

Q.工程師會參與前期跟客戶的討論嗎？

粽子頭其實絕對會在案子初期就involve，如果單純coding會依據工作慢慢加入，最主要的tech lead 是我們實驗的結果，我們會讓PM跟設計師作需求訪談，但到後面實際開發後再資訊傳遞上會有落差，因此我們會要求說需求訪談時就需要工程師的join，這也是為什麼我們工程師會群聚化，衍生tech lead角色。也蠻巧的是，我們在做workshop的過程中，他們覺得最重要的角色就是PM跟tech lead，是貫徹產品開發重要角色。

Q.跨國區域案子會不會有溝通時程的問題？

工程師100%在台灣，有個工程師之前再橫越南美洲，每到一個地方就做案子，合作半年的時間，成功橫越南美洲！我們的PM有時候需要跟他concall，那個工程師每天都知道工作概況並且會跟PM sync進度，工程師的自我要求要夠好，才能像他這樣邊享受人生邊工作，那個案子有tech lead也會協助做review，其實在台灣工程師也很長在半夜工作，所以PM在不同案子需要配合工程師的狀態，去動態做出開發規劃。

總結

寓意科技成立7年，最近正在嘗試進行新的品牌形象轉型，我們公司平均年齡年輕，近期跟一家紐約公司合作進行branding，努力嘗試、面對挑戰和創造始終是寓意的本質。因此我想以這句話當做活動開頭

「able with fable~」

讓Fable幫助大家一起思考，然後改變點什麼! 有任何想合作或是討論的歡迎隨時來找Fable!謝謝大家!

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Dave Lin 林大維 ▎91App的技術資深副總

從事軟體開發工作超過20年，有超過10年的創業團隊技術管理經驗，熟悉技術團隊人員管理、軟體開發/維運流程 (以敏捷為主軸)，經歷過人員從小型團隊 (20人) 成長到中型團隊 (200人)的過程，做過全球性套裝軟體、小/中/大型專案、SaaS平台產品。

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我今天跟大家分享一個大家應該比較少有機會接觸到的一個軟體的相關產業的職位，在一個比較大型的軟體公司裡面，通常會有所謂的職位英文叫做 Information Design，中文叫做「資訊設計」。他所做的工作是，大家都知道當你軟體做到比較大型的時候，其實你的介面會非常多，可能有幾百個頁面，那這幾百個頁面裡面的文字的設計，其實是需要被有人來統籌、規劃的，特別是如果你做的軟體是不只是在台灣做、要跨出海外的話，那這個東西應該是中文、英文都需要有人來去做定義跟規劃。

我舉個例子，比如說同一個文字、同一個 turn。例如「折價券」好了，不可以在 a 的地方叫折價券，b的地方叫折扣券，這樣子的話對於使用者來講會很 confused，他沒有辦法去理解說，你們為什麼同一個後台？這邊的東西到底一不一樣？

所以這時候就需要有資訊設計這樣的職位，他的工作就是統籌整個你的軟體裡面的所有的文字，然後定義出所謂的權威檔，他會定義說哪些的文字是我們裡面的共用文字，那這些文字在中文、英文的定義是什麼，這個大概就是他最重要的工作，所以也就是所有的文字都要經過他的 review、經過他的檢視。那資訊設計其實基本上還會再負責一個工作，就是當這些介面都設計好了、送去翻譯、翻譯好以後回來套版，然後確定這個整個的版面是正常的，也是他工作之一。基本上我的經驗是，這個職位會在比較大型的軟體的團隊才有遇到，所以也許大家比較沒有經驗，但是讓大家知道說有這樣子的一個工作機會。

那這樣的工作一般需要什麼樣的技能？

其實這個工作需要的技能，就是你的文字能力要很好。所以其實這個職位對於文組的是有很大的機會的，你只要文字能力夠敏銳，可能有需要一些專案管理的技巧，因為你要 run 的是一個翻譯的案子，這樣子的話我覺得就已經足夠了。所以也許對於不是寫程式的，理工科的這些夥伴也是一個機會。

資訊設計(information design)要做什麼 was originally published in fable寓意科技 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

▎Ernest Chiang 蔣鐙緯

PAFERS派仕科技 產品暨技術總監/AWS Community Hero
參與創辦 PAFERS 實作軟硬體、通訊、雲端的整合式產品開發。喜歡 open source 與新技術而參加 MozTW 社群、與協助籌辦全台最大開源年會 COSCUP。第一份工作在半導體產業 TSMC 製程整合工程部門，學習大型組織跨職能、與客戶的溝通運作架構。

影片連結：https://fb.watch/80l5AHt5T_/

｜以下文字來自影片逐字稿

職涯當中我覺得有一個有趣的就是我的第一份工作，在護國神山 — — 台積，那 TSMC 在半導體裡頭有一個職稱叫做「製程整合工程師」，那他隸屬於製程整合工程部。

所謂的製程整合呢，你可以把半導體的製程想像成是一整個做披薩的過程。那做披薩你要去桿餅皮、把餅皮壓扁、上面要放料、放完料之後你要放進烤箱加熱、加熱完之後，你還要把它切成一片一片可以吃的披薩。那製程整合工程師做的事情就是在整個披薩的生產線去看每一個制程進行的是否正確、準確，並且我們要去接訂單，去看看下訂單的這些客人、訂了披薩的這些客人要的披薩是長什麼樣、要加什麼樣的料，以至於它可以達到多少的良率。那我們就會是工廠還有這些客人之間的聯繫的窗口，這就是半導體的製程整合工程師。

那這個角色很有趣，他是有許多的技術的知識迭代、疊加在裡頭，並且要有很多很多的溝通的技巧 — — 我們常常會要跨部門，不論是跨其他的工程部門、或者是跨其他生產流程 PC 的部門、或者要去跟客戶開會，這些最後疊加起來，都會是要做出客戶滿意的產品，也就是高良率的半導體產品。

對這份工作有興趣的人是否需要有很強的溝通能力？

在整個 interview 的過程當中，我相信一開始會先要求基本的半導體知識：所以半導體的製程、相關的技術，這是要先打底的。第二個就是會看這個人的特質，他善不善於跟人互動？如果他技術很強，但是比較難去貼近客戶，那也許他會比較適合到每個專業的製程工程部門裡，就不一定會是適合整合的。

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