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Was MES- und OEE-Software wirklich kostet

Hanno Schifferdecker — Mon, 09 Mar 2026 09:01:50 +0000

Was MES- und OEE-Software wirklich kostet

Wer eine MES- oder OEE-Software einführt, stolpert schnell über dieselbe Falle: Die Diskussion startet bei Lizenzpreisen und endet bei ungeplanten Projektstunden. In der Praxis liegt die Kostenwahrheit selten im Lizenzpreis allein. Sie steckt im Integrationsaufwand, in der Datenqualität, im Rollout und vor allem im laufenden Betrieb.

Damit Budgets belastbar aufgesetzt werden, braucht es einen Kostenrahmen, der wie ein klassisches Betriebsmodell funktioniert: klar gegliedert, mit Verantwortlichkeiten und mit einer sauberen Trennung zwischen einmaligen und laufenden Aufwänden.

Bild: Beispielhafte Illustration

Begriffe und Scope

MES ist ein System, der Funktionsumfang ist aber nicht immer derselbe

Im Alltag wird MES oft als Sammelbegriff verwendet, der für jede Organisation etwas anderes bedeutet. Für manche steht vor allem Auftragssteuerung und Rückmeldung im Vordergrund, für andere geht es um Maschinen- und Prozessdaten, Qualität, Traceability oder Feinplanung. Genau deshalb sind Preisvergleiche ohne klaren Scope praktisch wertlos, da Sie sonst unter Umständen ganz unterschiedliche Lösungen mit einem deutlich abweichenden Funktionsumfang vergleichen.

OEE ist eine Kennzahl, nicht automatisch eine vollständige Lösung

Die OEE (Overall Equipment Effectiveness) ist die vermutlich am meisten verwendete Kennzahl in der Industrie und auf dem Markt für OEE-Software gibt es dementsprechend zahlreiche Anbieter. Dabei ist allerdings zwischen reinen OEE-Tools und OEE als Teil eines übergeordneten MES zu unterscheiden. Für die Kostenlogik ist das wichtig, da im zweiten Fall der Aufwand für Einführung und Betrieb typischerweise mit jeder zusätzlichen Prozessabdeckung, etwa Rückmeldungen, Störgründe, Qualitätsdaten oder Traceability, steigt.

Ein belastbares Kostenmodell: Total Cost of Ownership (TCO) über den Lebenszyklus

Ein praxistauglicher Ansatz ist eine TCO-Betrachtung über den Nutzungszeitraum. Dafür ist eine Kostenstruktur sinnvoll, die zwischen einmaligen und laufenden Kosten unterscheidet und die Kostentreiber entlang typischer Projektphasen abbildet.

Daraus lässt sich ein robustes Modell ableiten, das sich in der Projektsteuerung bewährt hat:

Softwarekosten
Einführungs- und Integrationskosten
Infrastruktur und Shopfloor Hardware
Betriebskosten und Governance
Versteckte interne Aufwände und Change Management

Die Lizenzkosten sind damit nur ein Teil des Gesamtbildes. In der Praxis werden die übrigen Kosten, die in den folgenden Abschnitten näher beleuchtet werden, häufige unterschätzt.

Kostenblock 1: Softwarekosten

Viele MES- und OEE-Anbieter veröffentlichen keine Preise, häufig wird jedoch auf ein Preismodell gesetzt, welches sich aus den eigentlichen Lizenzkosten und Kosten für die On-Premise-Wartung zusammensetzt.

In den Lizenzkosten der Software tauchen typischerweise diese Kostentreiber auf:

Funktionsmodule und Prozessumfang
Anzahl angebundener Maschinen
Anforderungen an Reporting, Analytics und Datenhistorie
Supportfenster, Reaktionszeiten und Service Level
Security- und Compliance-Anforderungen

Ein klassischer Hebel zur Budgetsteuerung ist Modularität mit einem sauberen Pilotansatz. Deshalb ergibt es mehr Sinn, statt einem Big-Bang-Rollout, auf ein Pilotprojekt mit klarem Scope und anschließender schrittweiser Erweiterung der Funktionalität des Systems zu setzen. So können Sie mit einem klaren Use Case klein starten und dann bei Bedarf skalieren.

Kostenblock 2: Einführung, Integration und Inbetriebnahme

Neben den Softwarekosten fallen vor allem Kosten für interne Kapazitäten sowie externe Dienstleistungen an, die für Systemauswahl, Konzeption, Umsetzung und Betreuung nach dem Go-Live benötigt werden. Die größten Aufwandstreiber sind hier Maschinenanbindung, ERP-Integration, Stammdatenqualität, Rückmeldelogik, Test und Abnahme. Je mehr Sonderfälle bei Signalen, Schnittstellen und dergleichen erforderlich sind, desto mehr Implementierungs- und Pflegeaufwand entsteht im Betrieb.

Ebenso wichtig ist der Rollout. Ohne klare Abnahmekriterien, saubere Schulung der Mitarbeiter und feste Ansprechpersonen im Werk entstehen Schattenprozesse und ungewollte Nacharbeit. Das kostet dauerhaft Zeit und Geld und verwässert Kennzahlen, selbst wenn die Software technisch sauber läuft.

Kostenblock 3: Infrastruktur und Shopfloor Hardware

Auch bei einer cloudbasierten Lösung bleiben lokale Investitionen nicht außen vor. Übliche Mittel für die halbautomatisierte Datenerfassung sind beispielsweise Tablets im WLAN. Zudem setzen Anbieter auf QR- sowie Barcode-Scanner für verschiedene Use Cases sowie Shopfloor-Displays zur Visualisierung wichtiger Daten.

Typische Budgetpositionen in diesem Block sind:

Endgeräte am Shopfloor, z. B. Scanner, Etikettendrucker, Tablets, PCs
Netzwerkinfrastruktur
Edge-Geräte, Gateways und Sensorik für Retrofits

Wie bei allen anderen Kostenpositionen ist hier auch wichtig, dass sie früh in der Budgetplanung auftauchen. Gerne unterstützt Selfbits Sie hier auch bei der Auswahl passender Peripherie.

Kostenblock 4: Betriebskosten und Governance

Cloud-Betrieb und On-Premise Betrieb folgen unterschiedlichen Kostenlogiken

Die meisten MES-Anbieter setzen für ihre Kunden auf eine Cloud-Lösung, wobei On-Premise in bestimmten Fällen, z. B. bei besonders hohen Anforderungen an die Datensicherheit, immer noch sinnvoll sein kann. Je nachdem, für welches Modell Sie sich entscheiden, unterscheidet sich die Kostenstruktur teilweise erheblich.

Laufende Kostenpositionen, die in jedes Betriebsmodell gehören

Support und Incident Prozesse
Rollen und Rechteverwaltung
Release und Update Management
Monitoring, Datenpufferung, Datenqualitätssicherung
Dokumentation und Onboarding neuer Teammitglieder

Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Alle Kosten im laufenden Betrieb planen und im Blick behalten, um unschöne Überraschungen zu vermeiden.

Kostenblock 5: Versteckte Aufwände, die gerne vergessen werden

Datenqualität kostet oder spart, je nachdem, wie früh sie ernst genommen wird

Damit MES- und OEE-Software sauber funktionieren und wirklich Wert im Unternehmen schaffen, ist eine hohen Datenqualität unabdingbar. Doch was bedeutet das in der Praxis?

Es empfiehlt sich, bestehende Datenquellen zu validieren und für zuverlässige Erfassung zu sorgen, weil fehlerhafte Daten MES-Funktionen einschränken und den Nutzen des Systems senken. Wenn Daten direkt aus der Produktion fehlerhaft oder Stammdaten unsauber und unstrukturiert sind, zahlen Organisationen doppelt: Erst beim Projekt, dann im Betrieb in Form von Korrekturen, Diskussionen und sinkendem Vertrauen in Kennzahlen.

Praktischer 7-Schritte-Leitfaden für’s Controlling

Zielbild und Kennzahlen festlegen: OEE, Durchlaufzeit, Termintreue, Qualität. Wichtig ist eine einheitliche Definition und Datenbasis.
Scope definieren: OEE Monitoring oder zusätzlich Datenerfassung, Feinplanung, Traceability, Qualitätsdaten und weitere Bausteine.
Lastenheft und Abnahme festlegen: Anforderungen und Ziele in einem Lastenheft dokumentieren.
Integrationsarchitektur entscheiden: Maschinenanbindung und ERP Datenflüsse sind Budgettreiber, deshalb ist eine saubere Planung hier umso wichtiger.
Workstreams budgetieren und phasieren: Systemauswahl, Konzeption, Realisierung, Go Live, Stabilisierung, Optimierung.
Betriebsmodell definieren: Cloud, On-Premise, Managed Service und Verantwortlichkeiten sauber trennen.
Risikopositionen transparent machen: Datenqualität, Anlagenheterogenität, interne Kapazität, Schulungsaufwand.

Schlussfolgerung für die Budgetplanung

MES- und OEE-Software kosten nicht nur in Euro pro Lizenz, sondern in Projektkapazität, Integrationsaufwand, Hardware, Betriebsprozessen und Datenqualität. Wer Budgettreue erreichen will, plant entlang eines Lebenszyklusmodells, arbeitet mit Lastenheft und nimmt Change Management als Pflichtbestandteil in den Projektplan auf.

So geht MES richtig!

Lassen Sie uns Ihren MES- oder OEE-Scope in einem Erstgespräch auf einen belastbaren Kostenrahmen bringen. Wir strukturieren gemeinsam Software, Hardware, Integration, und Betrieb und liefern eine klare Budgetlogik inklusive Risikopositionen.

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Vom Rückspiegel zum Radar: Kennzahlenmanagement, das die Produktion wirklich steuerbar macht

Hanno Schifferdecker — Wed, 04 Mar 2026 09:36:08 +0000

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Vom Rückspiegel zum Radar: Kennzahlenmanagement, das die Produktion wirklich steuerbar macht

Mit der Digitalisierung steigt die Datenmenge deutlich, dennoch entsteht daraus nicht automatisch Handlungsfähigkeit. Entscheidend ist, aus Daten wenige Signale abzuleiten, die im Schichtbetrieb konkret Entscheidungen unterstützen. Wenn Auswertungen erst verzögert in Reports erscheinen, werden Abweichungen häufig erst dann sichtbar, wenn die Wirkung bereits in Terminen, Beständen oder Nacharbeit angekommen ist.

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OEE als solide Basis mit klaren Grenzen

Die OEE ist als Kennzahl verbreitet, weil sie Verfügbarkeit, Leistung und Qualität in einer Zahl zusammenführt und damit eine erste Einordnung ermöglicht. In der Praxis hilft diese Struktur bereits bei der Ursachenfokussierung, weil ein Verfügbarkeitsproblem typischerweise in Richtung Stillstände und Störungen weist, ein Leistungsproblem eher auf Geschwindigkeitsverluste, Prozessinstabilität oder Abweichungen vom Soll, und ein Qualitätsproblem auf Ausschuss, Nacharbeit und Prozessparameter.

Gleichzeitig wird die OEE häufig als aggregierte Zielgröße genutzt und ist anfällig für Definitionseffekte. Wenn etwa Pausenzeiten, Störgrenzen oder Taktraten so abgegrenzt werden, dass die Zahl „passt“, entsteht ein gutes Bild auf dem Papier, ohne dass Lieferfähigkeit, Flexibilität oder der tatsächliche Fluss besser werden. Dadurch bleibt die OEE als lokale Betrachtung einer Anlage wertvoll, reicht aber für die operative Steuerung entlang des Gesamtprozesses oft nicht aus, insbesondere wenn Engpässe und Zwischenbestände zwischen Stationen die Performance bestimmen.

Kennzahlen mit direkter Hebelwirkung im Alltag

Für die operative Steuerung ergänzen wenige, klar definierte Kennzahlen die OEE, weil sie Engpässe früh erkennbar machen und direkt auf konkrete Maßnahmen im Schichtbetrieb verweisen.

Work in Process und Flusseffizienz

Hohe Bestände zwischen Arbeitsstationen sind ein belastbarer Hinweis auf asynchrone Abläufe, etwa durch schwankende Taktzeiten, Störungen oder fehlende Abstimmung in der Reihenfolge.

Wenn der WIP sichtbar ansteigt, lohnt sich die Prüfung, ob Materialfreigaben, Prioritäten und Engpasskapazitäten zum tatsächlichen Fluss passen. Der Steuerungsnutzen entsteht, weil nicht einzelne Maschinen isoliert „gut laufen“ sollen, sondern der Gesamtprozess stabil durchläuft.

Rüstzeitrealität, Plan gegenüber Ist

In vielen Betrieben basieren Planwerte auf Standardzeiten, die mit der aktuellen Losgrößenstruktur und dem realen Ablauf nicht mehr deckungsgleich sind.

Wenn ein MES regelmäßig zeigt, dass bestimmte Rüstvorgänge länger dauern als kalkuliert, entsteht ein klarer Ansatzpunkt für Verbesserungen, etwa durch bessere Rüstvorbereitung, standardisierte Abläufe oder gezielte Qualifizierung.

Damit wird aus einer Abweichung kein Berichtsthema, sondern ein konkreter KVP-Auftrag, der sich an einem Prozessschritt festmachen lässt.

First Time Right

First Time Right misst, wie viele Einheiten den Prozess ohne Nacharbeit durchlaufen.

Sinkt dieser Wert, entstehen zusätzliche Schleifen in Nacharbeit und Prüfung, die Kapazität binden und die Planung in der Praxis aushebeln.

Steuerungswirkung entsteht, wenn FTR zeitnah auf die verursachende Station zurückgeführt wird, damit Ursachen wie Materialabweichungen, Prozessparameter oder Arbeitsanweisungen dort korrigiert werden, wo sie entstehen.

Fazit und praktischer Anspruch an Dashboards

Ein gutes Kennzahlensystem wird nicht durch Umfang besser, sondern durch Klarheit. Dashboards sollten so zugeschnitten sein, dass Kennzahlen beeinflussbar sind und eine Abweichung eine konkrete Reaktion auslöst. Andernfalls bleibt es bei Statistik, auch wenn die Darstellung professionell wirkt.

So geht Digitalisierung richtig!

Selfbits unterstützt Sie dabei, Kennzahlen aus Datensilos in den Produktionsalltag zu bringen und für den Schichtbetrieb wirksam aufzubereiten. In einem unverbindlichen Erstgespräch klären wir, welche Kennzahlen die größten Hebel haben und wie sie operationalisiert werden.

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In 5 Schritten zur Digitalisierungs-Roadmap

Hanno Schifferdecker — Wed, 25 Feb 2026 16:12:59 +0000

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In 5 Schritten zur Digitalisierungs-Roadmap

In vielen Unternehmen ist die Produktion technisch gut aufgestellt. Maschinen und Automatisierung sind oft auf hohem Niveau. Gleichzeitig werden Informationen rund um Aufträge, Qualität und Störungen noch erstaunlich häufig manuell festgehalten, in Tabellen gepflegt oder an Übergabepunkten informell weitergegeben. Genau dort entstehen Reibungsverluste, welche Zeit und am Ende auch Geld kosten.

Eine Digitalisierungsroadmap schafft Ordnung in diesem Thema. Sie hilft, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu gehen, ohne sich in Projekten zu verlieren, die zwar modern klingen, aber im Alltag wenig verändern. Entscheidend ist dabei, dass die Roadmap nicht als theoretisches Zielbild entsteht, sondern aus der Praxis heraus. Fünf Schritte reichen dafür oft aus.

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1. Status quo sauber erfassen

Am Anfang steht eine ehrliche Bestandsaufnahme. Nicht auf Folien, sondern dort, wo Prozesse tatsächlich laufen. Es geht darum zu verstehen, wie Informationen entstehen, wie sie genutzt werden und an welchen Stellen sie unterwegs verloren gehen oder mehrfach erfasst werden. Oft sind es kleine Brüche zwischen Bereichen, Schichten oder Systemen, die später große Auswirkungen haben.

Sinnvoll ist es, typische Abläufe einmal vollständig nachzuzeichnen. Von der Auftragsfreigabe bis zur Rückmeldung, von der Qualitätsprüfung bis zur Dokumentation. Wenn dabei auffällt, dass Entscheidungen auf Annahmen beruhen oder Daten erst sehr spät verfügbar sind, ist das ein klares Signal. Diese Beobachtungen sind kein Vorwurf, sondern die Grundlage für eine sinnvolle Priorisierung.

2. Ziele definieren und priorisieren

Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Deshalb sollte früh klar sein, welche Verbesserungen konkret erreicht werden sollen. Das kann eine höhere Termintreue sein, weniger Stillstand, eine bessere Rückverfolgbarkeit oder eine schnellere und sicherere Dokumentation. Wichtig ist, dass Ziele so formuliert sind, dass sie im Betrieb verstanden und im Alltag überprüfbar werden.

Im nächsten Schritt geht es um Fokus. Wenn zu viele Themen gleichzeitig gestartet werden, verteilt sich Aufmerksamkeit und die Umsetzung wird zäh. Eine tragfähige Roadmap konzentriert sich zuerst auf wenige Punkte, die spürbaren Nutzen bringen und die Organisation nicht überfordern. Aus dieser ersten Etappe entsteht die Dynamik für weitere Ausbaustufen.

3. Technische Grundlage und Systembild festlegen

Viele Digitalisierungsinitiativen scheitern nicht an der Idee, sondern an einer unklaren Systemlandschaft. Wenn Daten aus Maschinen, Anlagen und manuellen Eingaben nicht zuverlässig zusammenlaufen, entsteht schnell ein Flickenteppich. Deshalb lohnt sich früh die Frage, wie Datenquellen angebunden werden und wie Anwendungen darauf aufsetzen sollen.

In der Praxis bewährt sich ein modulares Vorgehen. Eine stabile Datenanbindung und ein klarer Datenfluss bilden die Basis. Darauf können dann Anwendungen aufgebaut werden, die jeweils einen klaren Zweck erfüllen, zum Beispiel für Störgrund-Erfassung, Traceability oder digitale Arbeitsanweisungen. Dieses Vorgehen reduziert Abhängigkeiten, erleichtert Erweiterungen und verhindert, dass jede Anpassung zu einem Großprojekt wird.

4. Umsetzung mit Blick auf den Shopfloor

Ob ein System langfristig genutzt wird, entscheidet sich im täglichen Einsatz. Deshalb muss die Roadmap die Perspektive der Anwender konsequent berücksichtigen. Es reicht nicht, dass eine Lösung fachlich korrekt ist. Sie muss auch schnell bedienbar sein, logisch aufgebaut und in den Arbeitsablauf passen.

Hier sind kurze Feedbackschleifen entscheidend. Erste Versionen sollten früh getestet werden, idealerweise im realen Betrieb. Rückmeldungen aus der Produktion zeigen oft sofort, wo Eingaben zu lange dauern, wo Begriffe unklar sind oder wo ein Schritt im Ablauf fehlt. Wenn Anpassungen zeitnah umgesetzt werden, steigt Akzeptanz spürbar. Digitalisierung wird dann nicht als zusätzliche Pflicht wahrgenommen, sondern als Unterstützung.

5. Pilotieren, bewerten, ausrollen

Eine Roadmap wird belastbar, wenn sie in Etappen umgesetzt wird. Ein Pilotbereich ist dafür ideal, weil er schnell Erkenntnisse liefert und Risiken begrenzt. Wichtig ist, vor dem Start festzulegen, woran Erfolg gemessen wird. Danach wird bewusst ausgewertet, was funktioniert, was verbessert werden muss und welche Standards für den Rollout gelten sollen.

Erst wenn der Pilot stabil läuft, sollte die Ausweitung erfolgen. So entsteht ein kontrollierbarer Ausbau mit klaren Lerneffekten. Dieses Vorgehen hält das Projekt handhabbar, verhindert Überlastung und sorgt dafür, dass jede Ausbaustufe auf einem funktionierenden Fundament aufsetzt.

Wie es weitergeht

Wenn diese fünf Schritte sauber aufeinander aufbauen, entsteht aus dem Thema Digitalisierung etwas Greifbares. Nicht als großes Gesamtprojekt, das sich über Monate aufstaut, sondern als Reihe von Entscheidungen, die im Betrieb nachvollziehbar sind und den Alltag Schritt für Schritt verbessern. So bleibt der Aufwand steuerbar, die Wirkung sichtbar und die nächsten Ausbaustufen lassen sich auf einer stabilen Grundlage planen.

So geht Digitalisierung richtig!

Buchen Sie heute noch ein kostenloses Erstgespräch. Wir besprechen Ihre Ausgangslage, priorisieren die wichtigsten Anwendungsfälle und skizzieren die nächsten Schritte für eine praxistaugliche Digitalisierungsroadmap.

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Make-or-Buy in der Fertigungs-IT: Warum vermeintlich günstiger Eigenbau häufig hohe Folgekosten verursacht

Hanno Schifferdecker — Wed, 25 Feb 2026 15:53:38 +0000

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Make-or-Buy in der Fertigungs-IT: Warum vermeintlich günstiger Eigenbau häufig hohe Folgekosten verursacht

In vielen Fertigungsunternehmen gilt Excel als besonders flexible und kostengünstige Lösung für Auswertungen und einfache Prozessunterstützung. Lizenzen sind vorhanden, die Werkzeuge sind bekannt, und mit BI-Tools lassen sich aussagekräftige Visualisierungen erstellen. Daraus entsteht schnell der Eindruck, ein Eigenbau könne ein MES vollständig ersetzen.

Damit wird die Entscheidung jedoch häufig auf den ersten Aufwand reduziert. Tatsächlich ist sie eine strategische Weichenstellung zwischen kurzfristiger Anpassbarkeit und langfristiger Prozesssicherheit, insbesondere dann, wenn Lösungen in den Regelbetrieb übergehen und über einzelne Use Cases hinauswachsen.

Bild: Beispielhafte Illustration

Die Risiken einer gewachsenen Schatten-IT

Eigenbau entsteht oft aus einem nachvollziehbaren Impuls. Ein konkretes Problem tritt auf, eine schnelle Lösung wird benötigt, und eine fähige Person setzt ein Tool um, das zunächst zuverlässig wirkt. Mit der Zeit entwickelt sich daraus jedoch häufig eine schwer steuerbare Schatten-IT, weil die Lösung schrittweise erweitert wird, ohne dass Wartbarkeit, Governance und Skalierung von Anfang an mitgedacht sind.

Ein typischer Schwachpunkt ist die Personenabhängigkeit. Selbstgebaute Systeme sind oft eng mit dem Wissen und der Verfügbarkeit einzelner Mitarbeitender verbunden, etwa wenn komplexe VBA-Logik oder spezielle Datenaufbereitungen über Jahre organisch wachsen. Fällt diese Person aus oder wechselt, wird aus einer vermeintlich günstigen Lösung ein operatives Risiko, weil Änderungen, Fehlerbehebung und Weiterentwicklung nicht zuverlässig abgesichert sind.

Hinzu kommt die Integrationslücke. Excel und BI-Tools sind sehr gut darin, Daten aufzubereiten und zu visualisieren, sind aber nur begrenzt geeignet, um Daten konsistent zu erfassen, Prozesse zu führen und Rückverfolgbarkeit revisionssicher abzubilden. In der Praxis müssen Maschinendaten und manuelle Eingaben zusammenlaufen, und es braucht eine belastbare Datengrundlage für Steuerung und Nachweisführung. Wenn diese Integration nicht sauber gelöst wird, entstehen Datensilos und Medienbrüche, die im Alltag Zeit kosten und die Datenqualität untergraben.

Was eine durchgängige Plattform typischerweise leistet

Gegen eine Plattformentscheidung wird häufig eingewandt, Standardsoftware könne spezifische Prozesse nicht ausreichend abbilden. Dieses Argument greift dort zu kurz, wo moderne Plattformansätze nicht als starres Produkt verstanden werden, sondern als anpassbare Grundlage.

Ein Plattformansatz stellt in der Regel die stabilen Basiskomponenten bereit, darunter Datenhaltung, Schnittstellen, Benutzer- und Rechteverwaltung sowie Sicherheitsmechanismen. Darauf aufbauend lassen sich Applikationen für Werkerführung, Qualitätsprüfung oder Rückmeldungen prozessnah konfigurieren und weiterentwickeln, ohne dass jedes Mal grundlegende Infrastruktur neu gebaut werden muss.

Entscheidungskriterien für die Praxis

Für eine sachliche Einordnung helfen Kriterien, die sich direkt am Produktionsalltag orientieren.

Audit-Sicherheit und Traceability

Wenn Nachweispflichten bestehen, etwa wer an welcher Station welche Messwerte erfasst hat, geraten Tabellenlösungen schnell an Grenzen. Entscheidend ist eine nachvollziehbare, manipulationssichere Historie der Transaktionen, die sich auch unter Auditbedingungen belastbar erklären lässt.

Skalierbarkeit im Rollout

Eine Lösung für einen isolierten Bereich kann kurzfristig funktionieren. Sobald jedoch mehrere Linien, Schichten oder Standorte konsistent bedient werden sollen, steigen Aufwand und Fehleranfälligkeit deutlich, vor allem bei Versionierung, Berechtigungen, Schnittstellenpflege und einheitlichen Prozessen. Plattformen sind typischerweise darauf ausgelegt, solche Rollouts strukturiert zu unterstützen.

Echtzeitfähigkeit in der Steuerung

Viele Auswertungen sind zeitversetzt und eignen sich vor allem zur Analyse. Wenn operative Eingriffe während der laufenden Schicht notwendig sind, werden Datenströme, Zustandslogik und Alarmierung wichtiger als nachgelagerte Berichte. Hier entscheidet die Architektur darüber, ob Steuerung tatsächlich zeitnah möglich ist oder ob Abweichungen erst sichtbar werden, wenn sie bereits Wirkung entfaltet haben.

Fazit

Eigenbau bleibt sinnvoll für Prototypen, einmalige Analysen oder klar abgegrenzte, nicht geschäftskritische Teilprozesse. Sobald Lösungen jedoch dauerhaft betrieben werden, skalieren müssen oder Compliance-Anforderungen erfüllen sollen, verschiebt sich die Kosten- und Risikostruktur. Dann fallen Wartung, Fehlerbehebung, Abhängigkeiten und fehlende Zukunftssicherheit oft stärker ins Gewicht als die eingesparten Lizenzkosten.

Sie haben Interesse an einem MES?

Wenn die Abwägung zwischen Eigenbau und Plattform im Raum steht, lohnt sich eine strukturierte Sicht auf Prozesskritikalität, Rollout-Perspektive und Nachweisanforderungen. Selfbits unterstützt dabei, diese Kriterien entlang der realen Fertigungsprozesse zu bewerten und eine belastbare Umsetzungsstrategie abzuleiten.

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Warum Digitalisierungsprojekte in der Fertigung scheitern: 10 typische Gründe aus dem Mittelstand

Hanno Schifferdecker — Mon, 26 Jan 2026 13:14:33 +0000

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Warum Digitalisierungsprojekte in der Fertigung scheitern: 10 typische Gründe aus dem Mittelstand

Viele mittelständische Fertiger stehen heute unter spürbarem Handlungsdruck. Steigender Wettbewerb, höhere Energiepreise und wachsende regulatorische Anforderungen machen es zunehmend schwierig, eine rein analoge Fertigung effizient und verlässlich zu steuern. Der Wechsel zur digitalen Produktion wird damit für viele zur praktischen Notwendigkeit. In der Umsetzung bildet ein MES (Manufacturing Execution System) häufig den Kern, weil es die operative Fertigung mit Planung und Steuerung verbindet und Daten aus dem Shopfloor nutzbar macht.

Trotz dieser Notwendigkeit scheitern Digitalisierungsprojekte in der Realität leider häufig. Das liegt in den seltensten Fällen daran, dass eine Lösung technisch grundsätzlich ungeeignet ist. Meist fehlen vielmehr die Voraussetzungen für eine saubere Einführung. Dazu gehören ein klares Zielbild, stabile Prozesse, verlässliche Daten und eindeutige Verantwortlichkeiten. Ebenso wichtig ist ein Vorgehen, das zum Tagesgeschäft im Mittelstand passt.

Dieser Beitrag beschreibt zehn typische Muster, an denen Digitalisierungsprojekte in der Fertigung ins Rutschen geraten. Im Fokus stehen Themen rund um MES, Datenerfassung und Shopfloor Transparenz. Zu jedem Punkt finden Sie Gegenmaßnahmen, die sich in der Praxis bewährt haben.

Bild: Beispielhafte Illustration „Digitalisierungsprojekt“

Einordnung: Was bedeutet Digitalisierung in der Produktion konkret?

In vielen mittelständischen Betrieben heißt Digitalisierung vor allem, Produktionsdaten zuverlässig zu erfassen und Aufträge sowie Kapazitäten transparent zu machen. Darauf aufbauend lassen sich Kennzahlen konsistent berechnen und Entscheidungen im Shopfloor Management auf eine belastbare Datenbasis stellen.

Ein integriertes MES ist dafür das zentrale Bindeglied. Es wird eingesetzt, um die Produktion in Echtzeit zu überwachen, zu steuern und zu optimieren. Gleichzeitig verbindet es ERP und Fertigungsebene so, dass Planung, Rückmeldungen und Auswertungen ohne Medienbrüche ineinandergreifen.

1. Es gibt kein Zielbild, sondern nur eine Funktionswunschliste

Typisches Muster: Das Projekt startet mit dem Anspruch, digitaler zu werden, und endet in einer langen Liste von Anforderungen. Es fehlt Priorisierung, ein klarer Nutzenpfad und ein belastbarer Scope.

Gegenmaßnahmen:

Formulieren Sie ein Zielbild, das auf wenige messbare Ergebnisse einzahlt. Das kann zum Beispiel bessere Rückverfolgbarkeit oder schnellere Rückmeldungen sein.
Priorisieren Sie die wichtigsten Use Cases und leiten Sie daraus eine Roadmap ab, die zum Tagesgeschäft passt.
Klären Sie vor der Auswahl des Tools, welche Managemententscheidung künftig besser getroffen werden soll und welche Daten dafür wirklich benötigt werden.

2. Digitalisierung wird als IT Projekt geführt, nicht als Produktionsprogramm

Wenn die Verantwortung vollständig bei der IT liegt, fehlt häufig operative Ownership. Dann wird technisch sauber umgesetzt, aber der Nutzen landet nicht im Shopfloor-Alltag.

Gegenmaßnahmen:

Verankern Sie die fachliche Projektleitung in der Produktion und geben Sie ihr klare Entscheidungskompetenz.
Stellen Sie die IT als Enabler auf: für Architektur, Sicherheit, Betrieb und Schnittstellen.
Definieren Sie eine schlanke Governance mit Rollen, Entscheidungswegen, Eskalation und einem festen Takt für Steering und Freigaben.

3. Prozesse sind nicht stabil, trotzdem werden sie digitalisiert

Digitalisierung bildet die Realität ab. Wenn die Realität aus Sonderfällen besteht, wird aus dem System schnell eine Sammlung von Ausnahmen. Das zeigt sich oft in Arbeitsplänen und Rückmeldelogik. Spätestens bei Schichtübergaben, Rüstabläufen oder in der Qualitätssicherung fällt es dann im Alltag auf.

Gegenmaßnahmen:

Schaffen Sie erst Standards und bilden Sie diese anschließend digital ab.
Steuern Sie Ausnahmen bewusst: Definieren Sie, was Standard ist, welche Fälle als Ausnahme gelten und wer darüber entscheidet.
Nutzen Sie die Logik aus Lean und Shopfloor Management, damit Transparenz zu Ursachenanalyse und Verbesserung führt und nicht nur zu mehr Reporting.

4. Der Scope ist zu groß und das Rollout erfolgt zu früh

Im Mittelstand laufen Projekte parallel zum Tagesgeschäft. Wenn dann noch mehrere Bereiche gleichzeitig live gehen sollen, entstehen Überlastung, Qualitätsprobleme und sinkende Akzeptanz.

Gegenmaßnahmen:

Starten Sie mit einem klar abgegrenzten Bereich, stabilisieren Sie die Lösung dort und skalieren Sie erst dann weiter.
Gehen Sie modular und schrittweise vor. So wird Nutzen früh sichtbar und Erweiterungen bleiben kontrollierbar.

5. Datenqualität und Stammdaten werden unterschätzt

Ein MES ist nur so gut wie die Daten, die hinein und hinausfließen. Unklare oder inkonsistente Stammdaten führen zu falscher Planung, fehlerhaften Rückmeldungen und unzuverlässigen Auswertungen. Das erzeugt Misstrauen und Misstrauen blockiert die Nutzung im Shopfloor.

Gegenmaßnahmen:

Definieren Sie Data Ownership: Wer ist fachlich für welche Stammdaten verantwortlich und wer darf Änderungen freigeben.
Etablieren Sie Validierungsregeln und Freigaben, bevor Daten produktiv genutzt werden.
Planen Sie Datenpflege als laufende Aufgabe ein und nicht als einmalige Migration.

6. Maschinendaten und Shopfloor Rückmeldungen kommen nicht zuverlässig an

Ohne belastbare MDE und BDE Daten entsteht keine Echtzeit-Transparenz. Dann werden Kennzahlen diskutiert, aber nicht geglaubt.

Gegenmaßnahmen:

Definieren Sie eine Integrationsstrategie für Maschinen und berücksichtigen Sie Nachrüstungen dort, wo sie notwendig sind.
Legen Sie Datenpunkte zuerst fachlich fest und binden Sie erst dann technisch an. Dazu gehören Zustände, Takte, Stillstandsgründe und Qualitätsinformationen.
Testen Sie früh und realistisch, ob Datenqualität und Granularität ausreichen, bevor Kennzahlen und Shopfloor Routinen darauf aufbauen.

7. ERP-Integration und Schnittstellen werden zu spät geplant

Wenn MES und ERP nicht sauber verzahnt sind, entstehen Doppelpflege, Medienbrüche und Korrekturschleifen. Das wird im Alltag durch den Zusatzaufwand sofort spürbar.

Gegenmaßnahmen:

Behandeln Sie Integration als Kernaufgabe und planen Sie sie früh im Projekt ein.
Harmonisieren Sie Stammdaten, Auftragsinformationen und Rückmeldungen inklusive einer klaren Buchungslogik.
Legen Sie Verantwortlichkeiten zwischen Produktion, IT und ERP Betrieb verbindlich fest, damit Schnittstellen im Alltag stabil bleiben.

8. Kennzahlen werden eingeführt, ohne dass Definition und Zweck klar sind

Kennzahlen sind Führungsinstrumente. Wenn Definitionen uneinheitlich sind, diskutiert das Team Zahlen statt Ursachen. Besonders kritisch ist das bei produktionsnahen Kennzahlen wie OEE, weil dort Zeit, Stückzahl und Qualität in einer Kennzahl zusammengeführt werden.

Gegenmaßnahmen:

Setzen Sie ein KPI Glossar auf, in dem Definition, Datenquelle, Berechnungslogik, Verantwortliche und Zweck festgehalten sind.
Wählen Sie Kennzahlen so aus, dass sie handlungsleitend sind und sich direkt in Maßnahmen übersetzen lassen.
Stellen Sie sicher, dass Datenerfassung und KPI Logik zusammenpassen, damit Dashboards nachvollziehbar bleiben und Vertrauen schaffen.

9. Change Management wird auf eine Einweisung reduziert

Ein neues System verändert Routinen. Plötzlich wird nicht mehr auf Papier zurückgemeldet, Stillstände müssen begründet werden und Qualitätsdaten sollen strukturiert erfasst werden. Ohne Akzeptanz wird das System dann schnell als Störfaktor wahrgenommen.

Gegenmaßnahmen:

Qualifizieren Sie rollenbasiert, weil Werker, Schichtleitung, Arbeitsvorbereitung und Produktionsleitung unterschiedliche Inhalte benötigen.
Machen Sie den Nutzen im Alltag sichtbar, zum Beispiel durch weniger Rückfragen, bessere Schichtübergaben und schnellere Problemerkennung.
Nehmen Sie Führung am Shopfloor ernst: Besprechen Sie Kennzahlen regelmäßig und verfolgen Sie Maßnahmen konsequent nach.

10. Betrieb und Weiterentwicklung sind nach dem Go-Live ungeklärt

Viele Projekte enden organisatorisch mit dem Go-Live. Der Nutzen entsteht aber erst im stabilen Betrieb und in der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Ohne definierten Support, Release-Prozess und klare Zuständigkeiten kehren Teams schleichend zu Excel und Papier zurück.

Gegenmaßnahmen:

Definieren Sie ein Betriebsmodell mit Support, Monitoring, Rollen und Rechten sowie klaren Eskalationswegen.
Planen Sie Release-Prozesse und Verantwortlichkeiten so, dass Weiterentwicklung auch nach dem Go-Live verbindlich stattfindet.

Fazit

Digitalisierung in der Fertigung ist kein Selbstzweck. Sie gelingt, wenn Projektarbeit und Produktionsalltag zusammengebracht werden. Das beginnt mit einem klaren Zielbild und stabilen Prozessen. Dazu kommen verlässliche Daten, sauber geplante Schnittstellen und eindeutige Verantwortlichkeiten. Wer diese Grundlagen schafft, reduziert Projektrisiken deutlich und legt die Basis, auf der ein MES und eine datenbasierte Steuerung dauerhaft funktionieren.

Ein pragmatisches Vorgehen, das zum Mittelstand passt.

Der Mittelstand gewinnt mit sauberer Ausführung, klarer Verantwortlichkeit und einem planbaren Takt. Bewährt hat sich ein Vorgehen, das zuerst Klarheit schafft und dann schrittweise liefert:

Systemlandschaft und Prozesse

strukturiert aufnehmen und die wichtigsten Engpässe identifizieren.

Ziele und Anforderungen

gemeinsam mit Fachbereichen und Management festlegen und priorisieren.

Potenziale bewerten

und eine Roadmap mit konkreten Arbeitspaketen sowie Verantwortlichkeiten erstellen.

In Etappen umsetzen

und das System modular erweitern, sobald der vorherige Schritt stabil läuft.

Betrieb

und kontinuierliche Verbesserung organisatorisch verankern, damit die Lösung im Alltag gepflegt und weiterentwickelt wird.

Bereit für Ihre digitale Fertigung?

Lassen Sie uns gemeinsam den ersten Schritt gehen.

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Was ist SQCDP?

Hanno Schifferdecker — Mon, 08 Dec 2025 11:57:41 +0000

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Was ist SQCDP?

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld ist es für Fertigungsunternehmen entscheidend, Transparenz über die Prozesse auf dem Shopfloor zu schaffen, um zügig fundierte Entscheidungen treffen zu können.
Ein bewährter Ansatz, der Führungskräften und Teams dafür eine klare Orientierung bietet, ist SQCDP.
In wenigen Minuten erhalten Sie einen Überblick darüber, wofür der Begriff steht, wie SQCDP angewendet wird und welche Vorteile sich daraus ergeben.

Bild: Schwebende Dashboards in einer Produktionshalle.

Was sind SQCDP-Boards?

SQCDP-Boards sind visuelle Steuerungsinstrumente für die tägliche Führung am Ort der Wertschöpfung. Sie bündeln zentrale Leistungsdimensionen (Safety, Quality, Cost, Delivery, People) auf einer standardisierten Oberfläche, strukturieren 15 minütige Shopfloor Meetings und verankern Problemlösung im Tagesgeschäft. Richtig eingeführt, erhöhen sie Transparenz, Verantwortlichkeit und Reaktionsgeschwindigkeit.
Konkret besteht das SQCDP-Board im Kern aus 5 verschiedenen Tabellen, eine für jede Dimension. Jede Tabelle enthält dabei ein Kästchen für jeden Tag des Monats. Am Ende jedes Tages werden die 5 entsprechenden Kästchen auf Basis eines Ampelsystems eingefärbt.

Grün steht für „in Ordnung“
Gelb signalisiert „Handlungsbedarf“
Rot kennzeichnet „kritisch“

Ergänzend enthalten viele Boards zusätzliche Kennzahlen, um Entwicklungen noch klarer sichtbar zu machen. Die jeweiligen Teams definieren eigenständig, welche KPIs für ihren Prozess relevant sind und welche Zielwerte sie erreichen wollen.

Die 5 Säulen

1. Sicherheit

Diese Dimension umfasst sämtliche sicherheitsrelevanten Aspekte in der Fertigung. Kennzahlen zu Unfällen, Beinahe-Vorfällen oder sicherheitskritischen Beobachtungen helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen und konsequent abzustellen. Das Ziel ist eine Arbeitsumgebung ohne vermeidbare Gefährdungen.

2. Qualität

Qualität ist ein zentraler Treiber für Kundenzufriedenheit. Das Board visualisiert Abweichungen und Qualitätskennzahlen wie Ausschussquote, First-Pass-Yield oder Reklamationen und schafft damit die Grundlage für schnelles Eingreifen.

3. Kosten

Diese Säule fokussiert alle relevanten Kostenfaktoren der Produktion. Materialaufwand, Energieverbrauch oder Abweichungen zu Kostenprognosen werden transparent gemacht, um zielgerichtet gegenzusteuern.

4. Lieferung

Der Bereich Delivery bildet die Lieferperformance ab: etwa Liefertreue, Durchlaufzeiten oder Rückstände. Teams erkennen schnell, wo Engpässe entstehen und welche Stellhebel wirken.

5. Menschen

Diese Dimension beleuchtet Belastung und Einsatzfähigkeit der Mitarbeitenden. Kennzahlen wie Überstunden oder Fehlzeiten zeigen, wann Kapazitäten knapp werden und wo Unterstützung notwendig ist.

Wie SQCDP umgesetzt wird

Die Einführung von SQCDP folgt einem klaren, bewährten Prozess, der darauf ausgerichtet ist, Transparenz und Verantwortlichkeit nachhaltig in den täglichen Ablauf zu integrieren. Zunächst definieren Unternehmen die relevanten KPIs je Dimension: immer mit Blick auf bestehende Prozesse, regulatorische Anforderungen und die etablierten Standards im Werk. Diese Kennzahlen bilden das Fundament, auf dem die tägliche Bewertung basiert.

Im nächsten Schritt wird das Board physisch oder digital am Ort der Wertschöpfung installiert. Entscheidend ist, dass es für alle Mitarbeitenden sichtbar und zugänglich ist. Parallel dazu werden Routinen für die täglichen Shopfloor-Meetings festgelegt: Zeitpunkt, Dauer, Teilnehmerkreis und Eskalationswege. Die Teams füllen die Felder des Boards am Ende jedes Arbeitstages aus und visualisieren den Status über das Ampelsystem. Abweichungen werden dokumentiert, Verantwortlichkeiten eindeutig zugewiesen und Maßnahmen verbindlich nachverfolgt.

Dieses Vorgehen ist bewusst pragmatisch gehalten. Der Mehrwert entsteht nicht durch theoretische Konzepte, sondern durch tägliche Disziplin, verlässliche Abläufe und kontinuierliches Nachsteuern entlang klarer Prioritäten. Mit der Zeit entwickeln Teams ein gemeinsames Verständnis für Prozessstabilität, Engpässe und Optimierungspotenziale und setzen diese Erkenntnisse systematisch um.

Vorteile von SQCDP

SQCDP schafft eine konsistente Führungs- und Steuerungslogik, die sich direkt in der operativen Performance niederschlägt. Die Transparenz über sicherheitsrelevante Fakten, Qualitätsabweichungen, Lieferperformance, Kostenentwicklung und Mitarbeiterbelastung ermöglicht eine objektive Beurteilung des Tagesgeschäfts. Entscheidungen werden schneller und faktenbasiert getroffen, was die Reaktionsgeschwindigkeit deutlich erhöht.

Darüber hinaus fördert die Methode Verantwortlichkeit. Da Teams ihre eigenen KPIs pflegen und beurteilen, steigt das Bewusstsein für Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Probleme werden früher erkannt und strukturiert abgearbeitet, statt erst im Nachhinein sichtbar zu werden. Das wirkt sich positiv auf Produktivität, Qualität und Termintreue aus.

Ein weiterer Vorteil liegt in der Standardisierung über Bereiche hinweg. Wenn mehrere Linien oder Werke nach denselben Grundsätzen arbeiten, entsteht ein einheitliches Steuerungsmodell, das Vergleiche erleichtert und Benchmarks ermöglicht. Diese Konsistenz stärkt die operative Exzellenz, ein Wert, der sich in traditionellen Fertigungsorganisationen über Jahrzehnte bewährt hat.

Digitales SQCDP

Mit zunehmender Digitalisierung bietet die elektronische Abbildung von SQCDP erhebliche Effizienzgewinne. Digitale Boards automatisieren Datenerfassung und Aktualisierung, reduzieren manuelle Aufwände und minimieren Fehlerquellen. Kennzahlen fließen aus bestehenden Systemen wie MES direkt in die Tagesübersicht ein. Das sorgt für Echtzeittransparenz und erhöht die Qualität der Entscheidungen.

Gleichzeitig eröffnet ein digitales SQCDP neue Möglichkeiten: Trends werden automatisch erkannt, Abweichungen sofort markiert, Maßnahmen digital verfolgt. Dashboards können standortübergreifend genutzt werden, was eine einheitliche Steuerung in größeren Produktionsnetzwerken erlaubt, wobei der Grundgedanke unverändert bleibt. Besonders im industriellen Umfeld, in dem traditionelle Prozesse zunehmend durch datengetriebene Methoden ergänzt werden, fügt sich digitales SQCDP nahtlos in bestehende Strukturen ein. Unternehmen profitieren von der Robustheit des klassischen Modells und gleichzeitig von der Geschwindigkeit zeitgemäßer Digitalisierung. Eine Kombination, die langfristig Wettbewerbsfähigkeit sichert.

Wenn Sie Ihre Fertigung datenstark und zuverlässig aufstellen möchten, unterstützen wir Sie gerne dabei.

Mit einem modernen MES, BDE oder MDE schaffen Sie die Datenbasis, damit Methoden wie SQCDP im Alltag wirklich greifen.

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IST und SOLL – REFA und MTM im Vergleich

Hanno Schifferdecker — Mon, 17 Nov 2025 09:11:34 +0000

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IST und SOLL – REFA und MTM im Vergleich

Zeit ist in der Industrie die härteste Währung. Sowohl REFA als auch MTM versprechen belastbare Zeitdaten über vorwiegend manuelle Arbeitsprozesse für Planung, Kalkulation und Steuerung, doch setzen sie an ganz unterschiedlichen Stellen an. REFA liefert ein breites Instrumentarium zur Aufnahme, Bewertung und Gestaltung bestehender Prozesse, während MTM Prozesse in granulare Bausteine zerlegt und so Abläufe schon in der Planung messbar macht. Dieser Artikel ordnet die beiden populärsten Verfahren der Prozessanalyse und -optimierung ein, zeigt Gemeinsamkeiten, Stärken und Grenzen auf und gibt Empfehlungen, wann welche Methode mehr Sinn ergibt.

Bild: Beispielhafte Illustration

Was ist REFA?

Der REFA Fachverband e. V. wurde am 1924 in Berlin gegründet, der heutige Sitz liegt in Darmstadt. Inhaltlich steht REFA für Methoden der Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung.

Im Kern steht bei REFA die Zeitstudie. Reale Abläufe werden beschrieben, in Ablaufabschnitte gegliedert, gemessen und ausgewertet. Dabei wird die Leistung der beobachteten Person relativ zur REFA-Normalleistung beurteilt; daraus entstehen Grundzeiten und mit Zuschlägen die Vorgabezeiten für Planung und Kalkulation.

Ablauf der Zeitstudie

1. Verwendungszweck festlegen

Dieser legt Sorgfalt und Genauigkeit der Studie fest

2. Beschreibung der zu messenden Arbeit

Die Arbeitsaufgabe, das Arbeitsverfahren und die verwendete Arbeitsmethode sind genau anzugeben.

3. Zeitaufnahme durchführen

Der Ablauf wird in Ablaufschnitte gegliedert und Messpunkte werden festgelegt. Die damit ermittelten Zeiten werden im REFA- Zeitaufnahmebogen dokumentiert.

4. Leistungsgradbeurteilung

Die gemessene Leistung wird auf eine Bezugsleistung, die so genannte REFA-Normalleistung, normiert.

5. Statistische Auswertung

Die ermittelten Zeiten werden auf statistische Gültigkeit überprüft. Gegebenenfalls muss erneut gemessen werden.

6. Berechnung der Grundzeit

des Arbeitsablaufs durch Addierung der Sollzeiten der einzelnen Ablaufabschnitte.

7. Berechnung der Vorgabezeit

Hierzu werden zur Grundzeit Erholzeiten, Verteilzeiten und eventuelle weitere Zuschläge addiert.

8. Berechnung der Vorgabezeit je Einheit

Ergebnis ist die Vorgabezeit je Einheit, vollständig dokumentiert für Planung, Kalkulation oder Entgelt.

Was ist MTM?

MTM ist, wie REFA, zum einen eine Organisation und zum anderen eine Methode. Die MTM -Methode verfolgt ähnliche Ziele, setzt aber früher an. Während REFA am bestehenden Arbeitssystem misst, kann MTM bereits zur Planung manueller Abläufe eingesetzt werden.

MTM beschreibt manuelle Arbeit über standardisierte Bewegungs- und Tätigkeitsbausteine. Dabei hat jeder Baustein einen normierten Zeitwert in TMU (time-measurement-unit), wobei 1 TMU 0,036 Sekunden entspricht. Die Zeitwerte sind dabei so festgelegt, dass sie von einem durchschnittlich geübten Beschäftigten über einen ganzen Arbeitstag hinweg erreicht werden können.

(Link zu einer MTM-1 Datenkarte)

Typische Bausteine sind Hinlangen, Greifen, Bringen, Fügen oder Loslassen; aus ihren Zeitwerten werden Sollzeiten berechnet, ohne dass eine reale Fertigungslinie existiert.

In der Praxis existieren unterschiedliche Systemstufen: MTM-1 arbeitet sehr fein, MTM-UAS und MTM-MEK sind verdichtet und damit deutlich schneller anzuwenden. So lässt sich der Analyseaufwand passend zur Fragestellung skalieren, ohne die Reproduzierbarkeit zu verlieren.

Moderne Workflows erlauben zudem die Ableitung von MTM-Analysen aus VR-/Motion-Capture-Daten, wodurch bereits in sehr frühen Phasen valide Planzeiten entstehen.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf einen Blick

Beide Methoden liefern standardisiert erhobene Zeitdaten für Planung, Kalkulation und Steuerung. Qualität entsteht durch saubere Aufgabenbeschreibung und korrekte Anwendung. Der Unterschied liegt im Ansatz: REFA bewertet die IST-Leitung am realen Prozess, MTM erzeugt SOLL-Zeiten aus vordefinierten Bewegungsbausteinen.

Praktisch bedeutet das: Neuanlauf und Variantenvergleich profitieren von MTM, weil sich Layouts, Takte und Ergonomie prospektiv bewerten lassen. Serienbetrieb, Entgeltfragen und Audits verlangen häufig nach REFA-Zeitstudien, da sie Ist-basiert und tarif- bzw. betriebsvereinbarungstauglich sind. In vielen Werken setzt man beides kombiniert ein: MTM liefert die Soll-Zielgröße, REFA kalibriert und validiert im Hochlauf und in der Serie.

Fazit

MTM und REFA sind keine Rivalen, sondern Werkzeuge für verschiedene Phasen derselben Aufgabe: REFA misst, MTM modelliert. Je nach Fragestellung liefert das eine eine robuste Ist-Basis, das andere belastbare Sollwerte. Am wirksamstem bleibt die Kombination: MTM für die Zielgestaltung, REFA für den Nachweis im Alltag.

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Gesamtanlageneffektivität (OEE)

Hanno Schifferdecker — Mon, 16 Jun 2025 11:48:49 +0000

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Gesamtanlageneffektivität (OEE)

Die Gesamtanlageneffektivität bezeichnet eine produktionstechnische Kennzahl zur Ermittlung der Wertschöpfung einer Anlage.

Bild: Beispielhafte Illustration

Einleitung

Eine ideale Maschine würde ununterbrochen, stets mit maximaler Leistung und ohne Ausschuss laufen. In der Realität kommt das natürlich nicht vor. Die OEE dient als Kennzahl dafür zu ermitteln, wie nah die Anlagen an diesem Ideal sind. Dabei werden Zeit, Stückzahl und Qualität zusammengeführt, um eine Effektivitätsbetrachtung vorzunehmen. Das Produkt dieser drei Faktoren bezeichnen wir als Gesamtanlageneffektivität oder OEE (overall equipment effectiveness).

Ausgehend von der maximal verfügbaren Zeit, beispielhaft hier 24 Stunden angenommen, wird die theoretisch verfügbare Produktionszeit als Ausgangspunkt für die weiteren Berechnungen herangezogen. Diese mögliche Produktionszeit ergibt sich aus der Gesamtzeit im Betrachtungszeitraum abzüglich aller geplanten Stillstände, wie z.B. für Instandhaltung, Wartung oder Nicht-Belegung der Anlage aufgrund der Auftragssituation.

Für die OEE werden drei Verlustbereiche unterschieden:

Verfügbarkeitsverluste
Leistungsverluste
Qualitätsverluste

Verfügbarkeitsverluste entstehen durch ungeplante Stillstände während der möglichen Produktionszeit. Das können Störungen, Rüstprozesse und Wartezeiten sein. Nach Abzug der Verfügbarkeitsverluste von der möglichen Produktionszeit erhält man die tatsächliche Produktionszeit.

Leistungsverluste bilden die Differenz aus der möglichen Ausbringung der Anlage auf Basis der tatsächlichen Produktionszeit und der tatsächlichen Ausbringung. Die Differenz entsteht aus Kurzstillständen, z.B. durch verklemmte Teile, oder aus einer reduzierten Geschwindigkeit der Anlage.

Als Qualitätsverluste werden alle, nicht einwandfreien Waren aus der Anlage gezählt. Jedes Erzeugnis, das Nacharbeit benötigt oder als Ausschuss zu zählen ist, wird für die Berechnung der OEE von der tatsächlichen Ausbringung abgezogen.

Zusammen ergibt sich die OEE aus der Multiplikation von Verfügbarkeitsgrad (Tatsächliche Produktionszeit/Mögliche Produktionszeit) x Leistungsgrad (Tatsächliche Ausbringung/Mögliche Ausbringung) x Qualitätsgrad (Einwandfreie Produkte/Tatsächliche Ausbringung).

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Wie wirkt sich eine optimierte Instandhaltung auf die OEE aus?

Beispiel 1: Hohe Produktionszeit, niedrigere Qualität

Verfügbare Zeit (24 Std)

– Geplanter Stillstand

Verfügbarkeit

A: Mögliche Produktionszeit 95%

– Verfügbarkeitsverluste:
Störungen, Warten/Umrüsten, Linienbeschränkungen

B: Tatsächliche Produktionszeit 80%

Leistung

C: Mögliche Ausbringung 80%

– Leistungsverluste:
Kurzstillstände, reduzierte Geschwindigkeit

D: Tatsächliche Ausbringung 70%

Qualität

E: Tatsächliche Ausbringung 70%

– Qualitätsverluste:
– Ausschuss, Nacharbeit

F: Einwandfreie Produkte 60%

Verfügbarkeitsgrad(B/A) x Leistungsgrad(D/C) x Qualitätsgrad(F/E)

0 % OEE

Beispiel 2: Mehr geplante Wartung, niedrigere Ausfallquote

Verfügbare Zeit (24 Std)

– Geplanter Stillstand

Verfügbarkeit

A: Mögliche Produktionszeit 85%

– Verfügbarkeitsverluste:
Störungen, Warten/Umrüsten, Linienbeschränkungen

B: Tatsächliche Produktionszeit 80%

Leistung

C: Mögliche Ausbringung 80%

– Leistungsverluste:
Kurzstillstände, reduzierte Geschwindigkeit

D: Tatsächliche Ausbringung 75%

Qualität

E: Tatsächliche Ausbringung 75%

– Qualitätsverluste:
– Ausschuss, Nacharbeit

F: Einwandfreie Produkte 70%

Verfügbarkeitsgrad(B/A) x Leistungsgrad(D/C) x Qualitätsgrad(F/E)

0 % OEE

Häufig wird für die Gesamtanlageneffektivität auch fälschlicherweise der Begriff „Gesamtanlageneffizienz“ verwendet. Hier haben wir näher beschrieben, weshalb es sich bei der OEE um eine Effektivitätsbetrachtung handelt.

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7 Verschwendungsarten

Hanno Schifferdecker — Mon, 16 Jun 2025 08:13:31 +0000

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7 Verschwendungsarten

Erkennen Sie Ihre Verschwendung und steigern Sie die Effizienz in Ihrer Produktion.

Bild: Beispielhafte Illustration

Einleitung

Im klassischen Lean-Management nach der Lehre von Taiichi Ohno unterscheiden Sie 7 Verschwendungsarten. Für die sieben Arten der Verschwendung (im Japanischen „Muda“) finden Sie zahlreiche Beispiele, so auch in Ihrer Fertigung. Verschwendungen beeinflussen sich gegenseitig: Weniger Bestand kann zu Wartezeiten auf Nachschub führen. Gleichzeitig verstärken sie sich – eine Überproduktion erhöht die Bestände und damit auch den Transportaufwand.

Die Kenntnis über die 7 Verschwendungsarten soll helfen, Prozessschwächen und Effizienzverluste einfacher zu erkennen, um reduzieren zu können.

Es werden folgende sieben Arten der Verschwendung unterschieden:

Transport
Bestände
Bewegung
Wartezeit
Überproduktion
Falsche Technologie/Prozesse
Ausschuss/Nacharbeit

Als Merkhilfe bieten sich die ersten Buchstaben der englischen Übersetzung der 7 Verschwendungsarten an: TIM WOOD (Transport, Inventory, Movement, Waiting, Over-Production, Over-Engineering, Defects).

Die sieben Arten der Verschwendung haben gemein, dass sie nicht-wertschöpfende Prozesse in Ihrer Produktion darstellen. Denn im strengen Sinne ist nur die Hauptnutzungszeit Ihrer eingesetzten Betriebsmittel wertschöpfend. Mit Hilfe geeigneter Datenerfassung können Sie die Aktivitäten identifizieren, die nicht-wertschöpfend sind und somit für Sie eine Verschwendung darstellen. Aufbauen darauf können Maßnahmen zur Reduktion abgeleitet werden.

Eine Herausforderung ist dabei die individuelle Bewertung der Verschwendung. So ist zum Beispiel der Transport von Bauteilen zu Härteöfen in einer anderen Halle eine nicht-wertschöpfende Tätigkeit. Sofern man es aber auf operativer Ebene z.B. im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) betrachtet, ist das Fertigungsgroblayout als fix anzunehmen und der Transport daher zwingend notwendig. Um diese Situation abzubilden kann die Kategorie der wert-ermöglichenden Prozesse eingeführt werden, da der Transport die Wertschöpfung, die die Härteöfen einbringen, ermöglicht. Auf strategischer Ebene wäre dann dieser aber weiterhin als nicht-wertschöpfende Aktivität kritisch zu prüfen.

Zusätzlich zu den oben genannten „Grund-Verschwendungsarten“ wird je nach Literatur zwischen weiteren Verschwendungsarten unterschieden. Diese umfassen:

Ungenutzte Talente von Mitarbeitern
Abweichungen/Nicht-harmonisierte Produktionsabläufe
Überlastung von Mensch, Maschine und Material
Energie
Komplexität

1. Transport

Beschreibung:

Transport stellt keine wertschöpfende Tätigkeit dar. Gleichzeitig ist sie sehr präsent und in Unternehmen als Intralogistik ein integraler Bestandteil der Fertigungsprozesse. Unter Transport wird jegliche Beförderung verstanden, sei es (Roh-)Material, Halb- und Fertigerzeugnisse, Werkzeuge oder Betriebsmittel.

Aufgrund von prozesstechnischen, physikalischen und baulichen Gegebenheiten ist Transport oft unvermeidbar und zählt daher zur notwendigen Verschwendung. Dennoch sollte Ihr Ziel sein, Transport so weit wie möglich zu reduzieren und Ihre Wege kurz zu halten.

Beispiele:

Transport innerhalb von Prozessschritten
Transport von Zwischenerzeugnissen zu Zwischenlagern und zurück zur Produktionslinie
Transport von und zu Außenlagern

Auswirkung:

Transporte binden Mitarbeiter-Kapazitäten und Betriebsmittel (Behälter, Gabelstapler). Hier können durch unnötige Transporte Wartezeiten für andere Prozesse entstehen.
Der Transport falscher Mengen kann zu fehlender Materialverfügbarkeit führen oder Bestände unnötig groß gestalten.

Mögliche Lösungsansätze:

Kanban– bzw. Pull-Produktion: Erst bei Verbrauch eines (internen) Kunden wird Produktion und Transport der Kanban-Menge ausgelöst.
Layoutoptimierung der Fertigung (z.B. mithilfe von Wertstromanalyse oder Weganalysen durch Spaghetti-Diagramme)

2. Bestände

Beschreibung:

Ihre Bestände sollten Sie als Verschwendung betrachten. Dazu zählen Rohmaterialien und Halberzeugnisse innerhalb Ihrer Fertigung als auch Fertigteile nach Abschluss. Denn diesen Beständen sind Haltungskosten zuzuordnen. Zunächst die Opportunitätskosten für das gebundene Kapital und je nach Artikel ein Wertverlust durch Alterung oder Verderblichkeit. In extremen Fällen kann sogar ein vollständiger Wertverlust eintreten, wenn bestimmte Verarbeitungsfristen nicht eingehalten wurden. Daher sollten Bestände auf ein angemessenes Minimum reduziert werden. Die Angemessenheit ergibt sich aus prozesstechnischen Rahmenbedingungen, zu erfüllende Service-Level und Losgrößen vor- und nachgelagerter Prozesse. Gleichzeitig kann es aber auch ein Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen sein, Bestände vorrätig zu haben und stets lieferfähig zu sein. In Summe sollten Sie also stets zwischen Kosten für den Bestand (Lagerhaltung, Kapitalbindung, Wertverlust) und den Kosten für das Nicht-Bedienen einer Kundennachfrage abwiegen.

Beispiele:

Umfangreiches Fertigteilelager für Produkte, die nur selten abgerufen werden
Zwischenlager zwischen Produktionsschritten

Auswirkung:

In Ihrem Unternehmen können hohe Bestände bestehende Probleme in der Fertigung verdecken. Zum Beispiel kann eine fehlende Prozessharmonisierung durch große Sicherheitsbestände kaschiert werden.

Mögliche Lösungsansätze:

Kanban- bzw. Pull Produktion: Erst bei Verbrauch der Kanban-Menge eines (internen) Kunden wird eine erneute Produktion angestoßen und die Lagermenge wird auf wenige Kanban-Mengen reduziert.
Analyse nach ABC-Teilen und Service Level-Festlegung

3. Bewegung

Beschreibung:

Unnötige Bewegung und Wege reduzieren die Produktivität. Unnötige Bewegung fängt bereits bei der ungeschickten Platzierung von zwei hintereinander zu benutzenden Werkzeugen und steigert sich bis zu einem Fußweg über den Shopfloor um Material oder Werkzeug zum Arbeitsplatz zu bringen.

Beispiele:

Griff zu Werkzeugen
Zentrale Werkzeugausgaben
Fehlende Arbeitsplatzergonomie

Auswirkung:

Bewegung bindet die Zeit der Mitarbeiter, die produktiv eingesetzt werden können
Ungenügende und ungünstige Arbeitsplatzergonomie reduziert die Effizienz, kann aber auch zu Arbeitsunfällen und schlechter Qualität führen

Mögliche Lösungsansätze:

Beobachtung und Aufnahme der Arbeitsabläufe und nachfolgende Anordnung von Betriebsmitteln um Bewegung zu reduzieren
Zur Verfügung Stellung von häufig verwendeten Werkzeugen und Betriebsmittel nah an den Arbeitsplätzen

4. Warten

Beschreibung:

Warten bezeichnet die Zeit eines Werkers in der keine Wertschöpfung stattfindet. Er wartet z.B. auf die Fertigstellung eines Produktionsprozesses oder auf Materialnachschub.

Gleichzeitig kann auch Material „warten“, hiermit sind Liege- und Wartezeiten gemeint, in denen ein Produkt keine Wertschöpfung erfährt. Dies führt zu einer Erhöhung der Durchlaufzeit.

Beispiele:

Warten auf Verfügbarkeit von Produktionsmitteln
Warten auf Materialnachschub
Warten auf Rückmeldung von Vorgesetzten, Kollegen oder (internen) Kunden
Losgrößen >1, da Material dann zwangsweise Liegezeiten hat

Auswirkung:

Wartezeiten tragen unmittelbar zur Erhöhung der Durchlaufzeit bei. Gleichzeitig reduzieren sie die Produktivität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. In der Konsequenz können durch eine längere Durchlaufzeit Auftragsverspätungen und wirtschaftlicher Schaden entstehen.

Mögliche Lösungsansätze:

Kanban- bzw. Pull Produktion: Bei Verbrauch der Kanban-Menge eines (internen) Kunden wird eine erneute Produktion angestoßen und Wartezeiten können reduziert werden
Zusammenlegen von Betriebsmitteln und Prozessen um Wartezeiten mit wertschöpfenden Tätigkeiten zu füllen („Multi-Machine/Process-Handling“)
Materialfluss im U-Layout
Rüstzeitoptimierung (SMED)

5. Überproduktion

Beschreibung:

Eine Überproduktion tritt dann auf, wenn mehr produziert wird, als Kunden aktuell nachfragen. Im Falle einer Make-to-Stock Produktion ist das der Regelfall und führt zu Beständen. Dies kann, wie bereits bei den Beständen erläutert, allerdings auch ein Wettbewerbsvorteil sein. Dennoch sorgt eine Überproduktion stets für einen Bedarf an Lagerplätzen und schafft Lagerhaltungskosten. In der Produktion von verderblichen Gütern sind die Auswirkungen besonders kritisch und eine Optimierung auf möglichst wenig Überproduktion notwendig. Weiterhin ist die Abnahme der produzierten Mengen auch in Zukunft nicht garantiert und unsicher was für ein Umsatz erzielt werden kann.

Beispiele:

Produktion von Produkten auf Halde
Produktionsbedingte Losgrößen, die nicht abgerufen werden
Verkauf von Lagerware mit Abschlägen, um Lagerplatz frei zu bekommen

Auswirkung:

Hohe Bestände von Material und Fertigwaren, die Lagerhaltungskosten verursachen
Verlängerung von Durchlaufzeiten und Lieferzeiten unmittelbar, wenn unpassende Losgrößen gewählt werden, mittelbar durch Belegung von Betriebsmitteln und Ressourcen

Mögliche Lösungsansätze:

Messen von Auslastungskennzahlen um die Produktion zu harmonisieren
Optimierung der Losgrößen z.B. mit One-Piece-Flow

6. Falsche Technologie / Prozesse

Beschreibung:

Falsche Technologie und ungeeignete Prozesse bzw. Over-Engineering bezeichnet unnötig komplexe oder den Anforderungen nicht angemessene Konstruktionen und Fertigungsprozesse. Neben den unten genannten Beispielen kann dies zum Beispiel durch eine Maschine gegeben sein, die eine deutlich höhere Güte fertigen kann, als tatsächlich für ein Bauteil benötigt wird. Unnötig komplexe Konstruktionen können aber genauso Verschwendung sein, wenn eine einfachere Lösung die Anforderungen der Kunden genauso trifft. Hier gilt es die Critical Voice of Customer in Erfahrung zu bringen und dazu passende Prozesse und Produkte zu entwickeln bzw. auszuwählen.

Beispiele:

Höhere Qualität eines Werkstücks als nötig durch Freude an der technischen Machbarkeit
Keine Kenntnis über den tatsächlichen Einsatzzwecks des Bauteils
Erhalt bestehender Prozesse und Hierarchien ohne wirtschaftliche Notwendigkeit
„Das haben wir schon immer so gemacht“

Auswirkung:

Die Auswirkungen können variieren zwischen unmittelbar negativer Wirkung und Behinderung zusätzlicher positiver Einflüsse. Abhängig vom Einzelfall können zusätzliche Kosten, Zeitverlust, höhere Ausschussquoten oder geringere Margen auftreten.

Mögliche Lösungsansätze:

Erfassen der Critical Voice of Customer der Kunden (z.B. House of Quality (QFD))
Kritische Prüfung der eingesetzten Prozesse
Change-Management

7. Ausschuss / Nacharbeit

Beschreibung:

Ausschuss und Nacharbeit sind sicherlich die unmittelbarste und offensichtlichste der 7 Verschwendungsarten. Insbesondere wenn Ausschuss und Fehler spät in einem Fertigungsprozess auftreten, ist ein großer Teil der oder die sogar die gesamte eingebrachte Wertschöpfung verloren. Hier potenzieren sich auch alle vorangegangenen Verschwendungen, die möglicherweise im Prozess eingebracht sind.

Beispiele:

Bauteil besteht End-of-Line QA nicht
Bearbeitung produziert Fehler und Teile müssen nachbearbeitet werden
Prozessparameter sind falsch gewählt und führen zu Ausschuss

Auswirkung:

Bei Make-to-order führen Ausschuss und Nacharbeit unmittelbar zur Verzögerung der Auslieferung an den Kunden, bei make-to-stock ist die Auswirkung möglicherweise geringe
Die Herstellkosten für alle Lose des Produkts steigen und die Marge sinkt
Systematische Fehler können ein ganzes Los betreffen und damit besonders starke Auswirkungen haben

Mögliche Lösungsansätze:

In-Line Qualitätskontrolle
Poka-Yoke und andere Lean-Management-Methoden zur Fehlerreduktion
One-Piece-Flow, um Wirkung systematischer Fehler zu beschränken

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Was ist ein ERP-System?

Hanno Schifferdecker — Thu, 12 Jun 2025 14:51:01 +0000

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Was ist ein ERP-System?

Bild: Beispielhafte Illustration

Bedeutung von ERP-Systemen

ERP-Systeme haben sich vom Nice-to-have zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt. In kleinen Unternehmen mit 10 – 49 Mitarbeitenden nutzt sie erst rund jede fünfte Firma, bei mittelgroßen Betrieben (50 – 249 Mitarbeitende) bereits mehr als die Hälfte. Großunternehmen ab 250 Beschäftigten betrachten ERP-Lösungen inzwischen als Standard; hier liegt die Verbreitung bei fast drei Vierteln. Besonders weit vorne liegt das verarbeitende Gewerbe: Über alle Größenklassen hinweg liegen die Nutzungsraten dort konsequent rund 20 Prozentpunkte über dem Durchschnitt, sodass knapp 60 % der Industriebetriebe bereits ein ERP-System einsetzen – gegenüber knapp 30 % in der Wirtschaft insgesamt. Größe und Fertigungstiefe steigern den Bedarf an integrierter Unternehmenssoftware also signifikant.

Was sind ERP-Systeme?

ERP steht für Enterprise Resource Planning. Ein ERP-System ist eine Software, die dazu dient, die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen effektiv und effizient einzusetzen. Zu diesen Ressourcen zählen

Werkstoffe
Kapital
Personal
Betriebsmittel (z.B. Maschinen, Werkzeuge, Informations- und Kommunikationstechnik)

Das ERP-System unterstützt bei der unternehmerischen Aufgabe, diese Ressourcen sowohl operativ als auch strategisch einzuplanen und dafür zu sorgen, dass sie ähnlich wie in der Logistik zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort vorhanden sind. In der Erweiterung davon gilt es sie auch in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten und mit den richtigen Informationen zur Verfügung zu stellen (Sechs-R-Regel). So kann ein effizienter betrieblicher Wertschöpfungsprozess und reibungsloser Ablauf unterstützt werden.

Der Ursprung und Kernaufgabe des ERPs ist die Materialbedarfsplanung. Bei dieser geht es um die Sicherstellung die erforderlichen Materialien zur Herstellung eines Produkts nach den oben genannten Sechs-R-Regel zu beschaffen. Hier gilt es also nach den folgenden Leistungskennzahlen

Hohe Qualität und hohe Produktivität
Hohe Versorgungssicherheit und niedrige Kapitalbindung
Komplexitätsreduktion und Flexibilität
Hohe Kontinuität und niedrige Durchlaufzeit

Exkurs: Materialbedarfplanung

Für die Materialbedarfsplanung werden üblicherweise drei Schritte vollzogen:

Berücksichtigung der Materialbestände, die bereit für die Fertigung sind
Identifikation zusätzlichen Bedarfs „Netto“-Bedarf: Benötigte Menge – Aktueller Bestand
Planung der Produktion und oder Kauf von Zulieferteilen und Rohmaterialien, um Produktion sicherzustellen. („Abdecken des Netto-Bedarfs“)

Ein integriertes ERP-System würde zum Beispiel nach einer Bestellung im unternehmenseigenen Shop, der direkt an das ERP-System angebunden ist, einen passenden Fertigungsauftrag erstellen („Make-to-order“-Fall) oder eine Disposition („Artikel vorrätig“) für den Versand auslösen.

Wenn durch die Produktion Bestände unter die Mindestbestandsgrenzen fallen würden, wird automatisch auch ein Bestellvorschlag für den Einkauf erstellt, so dass neues Rohmaterial oder Teile beschaffen werden.

Dank der durch das ERP-System relativ einfach verfügbaren Daten- und Informationslage können darüber hinaus auch regelmäßige Bestellungen eingeplant werden, die den durchschnittlichen Bedarf abdecken. Weiterhin kann es für fortgeschrittene Anwender je nach Bauteil (z.B. auf Basis einer ABC/XYZ-Analyse) auch sinnvoll sein, die stochastische Verteilung zu berücksichtigen und damit auf Service-Level-Basis (z.B. 80% Verfügbarkeit) Bedarf zu planen. Gleichzeitig kann es in Unternehmen Materialien geben, die ein Verbrauchsdatum haben, bis den sie verarbeitet werden müssen, auch hier würde ein ERP-System unterstützen.

Diese im Materialbedarf naheliegenden Problemstellungen betreffen aber alle Ressourcen eines Unternehmens. Daher ist ein ERP-System heute ein wesentliches und in gewissen Unternehmensgrößen nahezu unabdingbares Software-Tool.

Hauptaufgaben und Funktionsbereiche

Neben der Materialbedarfsplanung hat ein ERP-System viele weitere Aufgaben. Dennoch bleibt die Materialwirtschaft zunächst die Hauptaufgabe eines ERP-Systems. Darüber hinaus können zahlreiche Vorgänge in einem Unternehmen im ERP-System informationstechnisch abgebildet gesteuert werden. Zu den klassischen Feldern gehören aber wie auch schon einleitend erwähnt die folgenden:

Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition)
Customer-Relationship-Management (CRM)
Einkauf
Absatzplanung und Vertrieb
(Grob-) Produktionsplanung und -steuerung
- Stücklisten
- Arbeitspläne
Bedarfsermittlung
Finanz- und Rechnungswesen
Warenwirtschaft
Controlling
Personalwirtschaft
Business Intelligence und Analyse
Produktdatenmanagement
Dokumentenmanagement

Ferner werden auch die folgenden Funktionsbereiche in ERP-Systemen abgebildet:

Forschung und Entwicklung
Verkauf und Marketing
Projektmanagement
Betriebsdatenerfassung
Serviceabwicklung
Konzernrechnungslegung
Business Process Management

Wesentliche Merkmale und Bestimmungsfaktoren und Abgrenzung zu anderen Softwarelösungen in Unternehmen

Es gibt hunderte verschiedene ERP-Systeme und auch häufig zwei Alternativen vom gleichen Anbieter: „On-Premise“ oder „Cloud“. Beides hat Vor- und Nachteile, die sich aus dem Aufwand des eigenen Hostings („On-Premise“) und der Abhängigkeit eines Dienstleisters, der das Hosting für einen übernimmt („Cloud“), ergeben. Erfahren Sie dazu gerne mehr in unserem Whitepaper.

Neben der Unterscheidung zwischen einem lokal betriebenen oder Cloud-betriebenen ERP-Systems gibt es aber noch weitere Unterscheidungsmerkmale, nach denen ein für das Unternehmen passendes ERP-System ausgewählt werden kann:

Unterscheidung nach Branche
Unterscheidung nach Unternehmensgröße
Angebotene Funktionsumfang
Die genutzten Technologien

Es gibt zum einen ERP-Systeme, die als universell gelten und in sehr vielen Branchen eingesetzt werden können und die branchentypischen Prozesse bereits abbilden können. Teilweise ist das direkt im ERP-System integriert, über einen modularen Aufbau möglich oder durch unterschiedliche Partnerunternehmen, die eine branchenspezifische Lösung entwickelt haben, möglich. Gleichzeitig gibt es aber auch ERP-Anbieter, die sich mit ihrer Lösung auf eine oder sehr wenige Branchen spezialisiert haben und damit die spezifischen Herausforderungen besser abbilden können.

Ein weiterer Faktor ist die Unternehmensgröße, wobei gerade größere Unternehmen einen Vorteil von Cloud-basierten ERP-Systemen haben, da diese deutlich einfacher skalierbar sind und weniger Rechenleistung des lokalen Endgeräts verlangen. Hier bieten sich dann auch Thin- oder Zero-Clients an, die einfach nur noch ein Web-Interface abbilden.

Beim Funktionsumfang können verschiedenste Anforderungen der Unternehmen relevant sein. Als Beispiel sei hier die Unterstützung eines Shopsystems genannt, das auf der Homepage des Unternehmens läuft, für Kunden, die im CRM des ERP-Systems gepflegt werden, zugänglich ist und Bestellungen direkt ins ERP-System ermöglicht. Längst nicht alle ERP-Systeme unterstützen eine solche Funktion.

Ein wichtiger Faktor sind auch die Kosten. Sowohl die Kosten der Anschaffung, als auch die Total Cost of Ownership (Lizenzkosten, Betriebskosten, Hosting, usw) und Total Costs of Change also Aufwendungen die für die Implementierung der ERP-Software, als auch Wartungskosten, Anpassungskosten sollten für die Kaufentscheidung berücksichtigt werden. Auch wenn sie monetär schwer zu bewerten ist, sollten die Kosten durch den Lock-in-Effekt auch bei der Entscheidung berücksichtigt werden.

Best of Breed-Strategie

Die Abgrenzung zu anderen Softwarelösungen kann sehr unterschiedlich erfolgen. Gerade in kleineren Unternehmen kann es sich anbieten, für einzelne Themen, z.B. CRM, MES und Personalmanagement, selbständige Lösungen zu wählen und nur über Schnittstellen die Interaktion zwischen diesen zu gestalten. Hier sind in den letzten Jahren auch sehr viele Anbieter wie z.B. Salesforce, ZOHO, Pipedrive und Hubspot entstanden. Diese Methode wird auch als Best of Breed-Strategie bezeichnen.

Hier spezialisieren sich Anbieter auf eine Softwarelösung (z.B. Hubspot mit CRM, Selfbits mit MES) und sind dort meist besser, als es ein universeller ERP-Anbieter je sein kann. Als Vermittlung wird dann ein Systemintegrator genutzt, der die einzelnen selbstständig stehenden Lösungen verbindet. In der trivialsten Form sind hier regelmäßige Datensynchronisation über Tabellen bereits ausreichend. Darüber hinaus gibt es verschiedene Middleware, die Daten zwischen den Lösungen synchronisiert. Hier wird dann auch ein Software-as-a-Service-Modell verkauft, bei dem nur für den einzelnen tatsächlichen Nutzer eine Gebühr fällig wird. Ein Aufwand für die Einführung (neben notwendiger Schulungen) oder Hosting entfällt damit.

Vorteile und Nachteile

Die Vorteile eines ERP-Systems liegen auf der Hand. Es ist eine ganzheitliche Softwarelösung zur Verwaltung, Steuerung und Planung theoretisch aller Ressourcen des Unternehmens. Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist die Verwendung eines ERP-Systems auch nahezu unvermeidbar. Je nach Branche, insbesondere in der Dienstleistungsbranche sind einige Funktionsbereiche von ERP-Systemen nicht benötigt. Hier können auch sehr gut verschiedene Insellösungen mit Schnittstellen genutzt werden, die einzelne Funktionsbereiche besser abbilden als z.B. universelle ERP-Systeme.

Weitere Vorteile sind:

Einfacheres Reporting/Berichtertstattung
Datensicherheit
Definierte Arbeitsabläufe
Konkurrenzfähigkeit
Automatisierung
Prozesse werden vereinheitlicht und transparenter
Zentrale Datenspeicherung

Die Nachteile von ERP-Systemen liegen im hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand der Einführung, dem hohen Aufwand die Stammdaten und die Software so zu nutzen, dass sie auch einen nachhaltigen Nutzen für das Unternehmen darstellt und begründet. Weiterhin ist der Lock-in-Effekt zu berücksichtigen, der sich durch die Wahl eines ERP-Systems ergibt: Wenn man erstmal festgelegt ist, halten Wechselaufwand und auch -barrieren ein Unternehmen schnell davon ab, auf ein anderes System umzusteigen. So begleitet man seinen ERP-Anbieter auch bei Schwierigkeiten, nicht erwünschten Neuausrichtungen und Preisentwicklungen. Weitere Nachteile eines ERP-Systems sind die folgenden, die auch begründen, warum die Adaptionsquote bei kleinen Unternehmen gering ist (siehe einleitende Grafik).

Hohe Kosten in der Einführung und im Unterhalt (je nach Lizenzmodell)
Notwendige Anpassung der Unternehmensprozesse oder der Software
Organisatorische Anpassung (Schulungen, Prozessumstellungen)
Disziplin in der Nutzung, um nachhaltige Effizienzgewinne sicherzustellen
Nicht immer Nutzer-freundlich
Einführung dauert sehr lange (>6 Monte)
Lock-in-Effekt

Marktübersicht

Anbieter und ihre Produkte

SAP S/4Hana / Business One
Microsoft Dynamics 365 Business Control
SAGE 100
Infor M3
Oracle NetSuite / Cloud ERP
Workday
Deltra Business Software
Scopevisio
Lxebizz
myfactory
Abas ERP
Weclapp
Actindo
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