Da team tech a team prodotto

In questo post voglio condividere una trasformazione interna del team Learnn che stiamo vivendo proprio nelle ultime settimane e che riguarda il modo in cui sviluppiamo gli asset tecnologici.

Non preoccuparti, niente termini astrusi o linee di codice: ti racconterò come siamo partiti da una riflessione per arrivare ad un cambiamento.

In questo contenuto vedremo:

• Come abbiamo lavorato fino ad oggi a livello tech
• L’evoluzione da team tech a team prodotto
• Il perché è necessaria questa evoluzione
• In che cosa consiste praticamente tutto questo

Vista da fuori Learnn è un’isola popolata da persone serie che lavorano in armonia. Sei sicuro sia proprio così?

È solo facciata. In realtà consumiamo le giornate su Slack tra una cospirazione e una lotta intestina :-)

La verità però è un’altra. Tutti vogliono entrare a far parte del Team Tech e ci stanno provando in tutti i modi.

Ma questo Team Tech in cui tutti del team vogliono entrare in realtà non esiste più.

La scorsa settimana ho scritto al Team un post su Basecamp, facendo alcune riflessioni su come abbiamo lavorato in questi mesi dal punto di vista tecnologico.

Niente buoni propositi, anzi ti dico di più, dal punto di vista tecnologico in Learnn smetteremo di fare pianificazioni annuali. Ecco spiegato perché.

Premessa

Per noi, la tecnologia è un pilastro strategico.

Ad esempio, siamo partiti sviluppando l’app mobile che permette agli utenti di sfruttare qualsiasi momento libero della giornata per apprendere: una pausa caffè, uno spostamento in metro, la coda alle poste…

Abbiamo sviluppato un ecosistema proprietario proprio per poter offrire l‘esperienza più coerente possibile per ottenere lo scopo degli utenti: apprendere.

Ma non ci siamo fermati qui.

Come abbiamo lavorato fino ad oggi

Oltre all’app mobile, in sei mesi abbiamo sviluppato una Web App (piattaforma Web) e molta altra tecnologia che magari non è visibile ma è essenziale: un sistema di pagamento, uno di analisi dei dati, integrazioni con sistemi esterni come quello di email marketing o gestione delle subscription.

Insomma, tanta tanta roba.

Voglio concentrarmi però su ciò che è stato sicuramente più sfidante per Learnn: App (Mobile e Web)

Ti dico qualcosa di sorprendente: fino ad ora è stato facile.

Mi spiego (prima di essere preso ad insulti ;)).

In questi mesi abbiamo sviluppato un prodotto basandoci su una solida roadmap nata dall’esperienza di Luca e sulla sua conoscenza degli utenti.
Grazie a questo siamo stati in grado di definire il subset minimo di feature necessarie nell’MVP.
Per chi sviluppa codice è la situazione migliore: puoi basarti su una pianificazione di medio periodo e “controllarla” settimana dopo settimana (o sprint dopo sprint) con una pianificazione di dettaglio.
Non dovevamo inventarci nulla, dovevamo solo correre.

Ecco, Omar e Mirko, con il supporto di Luca in questo sono stati fenomenali. Abbiamo fatto in 6 mesi quello che le altre aziende — con team collaudati — fanno in almeno il doppio del tempo.

Oggi però non abbiamo più una roadmap a medio periodo; certo c’è ancora qualche feature da sviluppare, qualche bug da fissare e qualche debito tecnico da colmare. Insomma, l’App e la piattaforma Web contengono tutto ciò che un utente si aspetta.

Adesso arriva il difficile (ed il bello): dobbiamo innovare.

Quindi, fine del Team Tech?

In un certo senso si.

Dobbiamo sempre di più “adattarci” ed evolvere noi e il nostro prodotto in base a 3 aspetti:

1. la nostra visione
2. i nostri valori
3. ciò che chiedono gli utenti

Ad oggi stiamo facendo (molto bene) i primi due punti, ma dobbiamo migliorare sul terzo.

Attenzione. Non sto dicendo che non ascoltiamo i nostri utenti. Lo facciamo in continuazione. Ciò su cui dobbiamo migliorare è pianificare ciò che ci chiedono gli utenti.

Tante volte condividiamo su slack, per mail, per messaggio, riflessioni, richieste e proposte degli utenti. A volte rimangono lì e non ci prendiamo il tempo giusto di valutare quante volte la stessa richiesta è emersa, quanto valore ogni proposta porta a tutta la nostra community…

Per farla breve.

Ascoltiamo tanto, analizziamo poco.

Non voglio parlare di soluzioni, ci sono mille modi per migliorare questo aspetto, ma voglio fare un passo indietro a ciò che secondo me è il cuore del discorso: dobbiamo cambiare il mindset con cui sviluppiamo il nostro prodotto.

(Ri)Partiamo dal perché

Credimi, per chi sviluppa con passione tecnologia da vent’anni, non è facile ammettere ciò che ti sto per dire. Non siamo una azienda tecnologica e (secondo me) non dovremmo mai diventarla. Sai perché?

La tecnologia può essere acquistata, i migliori talenti possono essere acquisiti.
Chiunque può arrivare sul mercato con più soldi o più talenti e costruire tecnologia migliore di quanto possiamo fare noi.
In poche parole, se giochiamo su questo piano siamo sostituibili.

Dobbiamo sempre più focalizzarci sul costruire un prodotto. Anzi, costruire il nostro prodotto.

In questo, nessuno potrà essere come noi. Mai.

Nessuno potrà essere in grado di sviluppare il miglior prodotto possibile per noi.

Gianluca, parli di sviluppare tecnologia e di sviluppare un prodotto, ma qual è la differenza?

Il prodotto è lo strumento con cui veicoliamo maggiore valore possibile ai nostri utenti.

Chi conosce meglio i nostri clienti?
Noi.

Chi può sviluppare il miglior prodotto per i nostri clienti?
Noi.

Ecco, questa è secondo me la chiave.

Dobbiamo migliorare il nostro processo incrementale.

Ogni settimana, — anzi ogni sprint — dobbiamo essere più bravi ad ascoltare intorno a noi cosa succede nel customer care, negli analytics, sui social, estrarne il valore e — soprattutto — accorciare il tempo in cui questo valore si riflette nel nostro prodotto.

Perché nessuno più di noi conosce e vede ciò che potrebbe portare il maggiore impatto sul proprio lavoro giornaliero.

La tecnologia deve essere uno strumento per ottenere un fine, non deve essere il fine stesso.

Detto in altre parole. La tecnologia è dei tecnici, il prodotto è di tutti.

Dobbiamo quindi trasformarci da “Team Tech” a “Team di Prodotto” e dove ognuno di noi (compreso noi componenti del team tech) è uno Stakeholder del prodotto, dove ognuno di noi ha il compito di analizzare di continuo ciò che gli succede durante la settimana e pensare a come prendere spunto per aggiungere il più alto valore possibile per il nostro prodotto.

Serve un cambio radicale di mentalità. Essere “agili” non significa seguire una metodologia con un nome figo, ma sapersi adattare e capire quando è il momento di cambiare approccio.

Si, ma in soldoni cosa cambia?

Ecco cosa faremo

Sin dal primo giorno, ad inizio settimana (o sprint) abbiamo fatto un planning ponendoci un obbiettivo concreto da portare a termine entro la fine della settimana (goal dello sprint).

Fino ad oggi abbiamo riempito il nostro sprint backlog (lista di cose da fare durante la settimana) in base alle priorità della roadmap definite i primi di agosto.

Quest’anno niente più roadmap, niente pianificazione a lungo termine.

Manterremo la pianificazione dello sprint, ma ogni settimana azzereremo tutto.

Hai presente il film di Bill Murray “Ricomincio da capo” dove il protagonista rivive sempre il giorno della Marmotta?

Ogni nuovo sprint ripartiremo da un backlog vuoto.

Il lavoro dello sprint sarà pianificato ponendoci una unica domanda:

Guardando la settimana scorsa, in base a ciò che abbiamo fatto e ciò che è successo in Learnn, cos’è quella singola cosa da portare a termine entro la fine dello sprint per poter massimizzare il valore del nostro prodotto?

It’s alway day one, o per meglio dire: it’s always sprint one.

Questo chiaramente non significa che non abbiamo dei macro-obiettivi per questo primo Q (trimestre), ma che siamo pronti a modificare il nostro percorso per arrivarci.

In questa ottica è riduttivo parlare ancora di Team Tech. Ogni componente del Team di Learnn è fondamentale per trasferire ciò che succede al di fuori di Learnn e cosa chiedono gli utenti che utilizzano giornalmente il prodotto.

Certo, questo non vuol dire che Luca, Susanna, Clara e il resto del team svilupperanno codice (almeno per ora, vero Luca?), significa che senza il loro contributo strutturale e continuo ci ridurremmo a sviluppare “solo” tecnologia e non un prodotto.

Abbiamo cambiato tutto per non cambiare niente. Perché ciò che non deve cambiare è il nostro scopo: creare un impatto nelle persone democratizzando l’apprendimento digitale.

Com’è possibile che però delle persone che prima scrivevano codice siano ora in grado di prendere decisioni che prima spettavano solo alla sfera business/management di un’azienda?

Questo lo vedremo in un prossimo case study.

Conclusione

A Learnn siamo estremamente attenti all’aspetto tecnologico e a chiederci come questo possa diventare un volano per migliorare sempre di più l’esperienza dell’utente all’interno della piattaforma.

Il focus però deve essere sempre il prodotto — quello che gli utenti toccano con mano — e per questo motivo chi scrive codice è prima di tutto un utente di Learnn.

Questo cambio di mentalità obbliga ogni membro del team a ragionare in ottica sia in ottica utente che in ottica tecnologica, unificato l’intero team attorno al valore comune che vogliamo dare ai nostri utenti.

Per poterlo fare però è necessario ascoltare (messaggi), leggere (dati), comprendere (feedback), immaginare (visione), realizzare (esecuzione) qualcosa che gli utenti stessi vogliono e per farlo tutti i membri del team devono avere pieno potere decisionale nella loro sfera.

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La tecnologia è dei tecnici, il prodotto è di tutti was originally published in Learnn Team Blog on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Si dice che le persone intelligenti imparino dai propri errori, ma che le persone di successo imparino dagli errori degli altri.

È infatti dagli errori che ho imparato di più, ma per permettere agli altri di imparare dai miei errori è importante condividerli.

È per questo che voglio dedicare questa mia serata per a fare velocemente un riassunto degli errori principali che abbiamo commesso in questi primi 7 mesi di vita e quello che abbiamo imparato.

Molti di questi errori sono stati commessi consapevolmente e, se potessi rifarli, li commetterei ancora.

Forse un giorno rileggendo questo case study penserò che, senza questi errori, Learnn non sarebbe mai stata la stessa.

Prima di vedere tutto questo è però importante fare alcune premesse per dare contesto alle nostre scelte.

Commettere errori in Italia

In Italia, come in molte altre parti del mondo, si cresce imparando che gli errori siano la cosa peggiore che si possa commettere.

Fin da quando siamo piccoli veniamo costantemente valutati in base alle risposte corrette o sbagliate che diamo in un esame o verifica.

Molto spesso l’istruzione si basa proprio su una gerarchia molto chiara dove i professori sono dei valutatori che hanno il compito di stabilire se hai fatto una cosa corretta o meno in base alle regole scelte in partenza.

In questo sistema, qualcuno che non vuole seguire le regole, viene automaticamente penalizzato.

Conosco tantissime persone che non si sentono intelligenti perché quando erano alle medie o alle superiori non prendevano dei buoni voti a scuola.

Ma il voto non sempre serve per valutare chi è più intelligente di altri, ma piuttosto chi sa stare alle regole meglio degli altri.

Dalla mia esperienza personale, chi segue in maniera pedissequa le regole, non sempre ottiene più risultati di chi invece è pronto a commettere errori in cambio di maggiori risultati.

In un video che mi ha molto colpito quando ero più giovane Sir Ken Robinson spiega, in uno dei Ted Talks più visti di sempre, come il concetto dell’insegnante valutatore dovrebbe essere completamente rivisto.

Come viene spiegato in questo video, il compito di un insegnante non dovrebbe essere quello di valutare uno studente sulla base di come impara a ripetere i concetti richiesti per superare l’esame, ma piuttosto dovrebbe avere il compito di rendere curiosi e motivati gli studenti nel voler imparare.

Imparare non è infatti qualcosa che finisce con l’età e non ci dovrebbero essere paletti all’apprendimento. Ognuno dovrebbe essere libero di apprendere quello che vuole e non solo le classiche materie che vengono imposte dal modello classico (matematica, letteratura, storia, ecc).

Per farlo dovremmo però essere pronti a cambiare radicalmente il nostro modello di insegnamento mettendo al centro gli studenti e non la scuola.

Durante la mia formazione ho avuto la fortuna di studiare secondo modelli scolastici differenti avendo fatto le superiori e la triennale in Economia in Italia e un Master in Global Business all’estero dove ho studiato in Canada, Francia e Sud Corea per 3 mesi in ciascuno Stato.

Quando sono arrivato in Canada sono subito rimasto colpito dal modello di apprendimento. I nostri compiti si basavano sul leggere oltre 100 pagine al giorno di business case e poi discuterli in classe il giorno dopo.

La discussione non avveniva però con l’insegnante, ma fra noi studenti. L’insegnante aveva solo il compito di creare contesto e di moderare la discussione per permettere a tutti di parlare.

In un modello come questo non c’è davvero una risposta giusta o sbagliata. Tutti possono intervenire in maniera creativa e imparare dal punto di vista differente di altre persone con esperienza totalmente differente.

Anni dopo, quando sono andato a Tel Aviv in Israele, sono rimasto ancora più sorpreso di come tutto fosse impostato non per prevenire gli errori, ma per promuoverli.

Mi è stato spiegato infatti che lì, come in Silicon Valley, un founder che ha lanciato e fallito almeno 3 startup ha più chance di ricevere investimenti rispetto a uno che non ha mai lanciato nessuna startup.

Questo non significa che l’errore viene incoraggiato, ma si comprende come l’errore sia irrimediabilmente parte del processo di innovare e, senza di esso, non si potrebbe mai creare davvero qualcosa di innovativo e di successo.

Mentalità e cultura

Se reputiamo corretto questo ragionamento non ci possiamo stupire di come l’Italia sia uno degli ultimi stati in Europa a livello di imprenditoria e startup.

Questo non significa che gli italiani non siano imprenditori, ma spesso la cultura in Italia orientata a demonizzare l’errore non è terreno fertile per permettere la crescita di startup.

È così che tantissime startup, fondate da italiani, vanno semplicemente all’estero per trovare le risorse che cercano per poter crescere.

In un contesto come questo il nostro sistema educativo è perfetto per dare capitale umano alle grandi aziende che cercano impiegati che non commettano errori e non professionisti con il via libera per fare quello che serve per innovare.

Io personalmente ho avuto la fortuna di toccare con mano una mentalità molto differente orientata alla velocità e al rischio in aziende come Rocket Internet e ho sempre sognato di portare questa mentalità in Italia.

È così che ho cercato fin da subito con Learnn di rimuovere il più possibile la barriera mentale del non poter commettere errori cercando principalmente di dare una direzione e di lasciare le persone il più libere possibili di provare attività.

La cosa estremamente importante per noi è sempre stata quella di differenziare l’errore o il rischio in due tipologie:

1. Errore commesso tenendo a mente i nostri utenti
2. Errore commesso non tenendo a mente i nostri utenti

Che cosa vuol dire questo?

Che possiamo testare qualsiasi cosa (chiaramente nei limiti del legale) a patto che non provochi un sentimento negativo o un danno per i nostri utenti iscritti a Learnn.

Se per esempio noi volessimo fare un test e mettere alcune lezioni gratis di Learnn come Lead Magnet per acquisire nuovi utenti lo potremmo fare? Sì, perché non lede il valore che viene dato ai nostri utenti.

Se invece per attirare nuovi iscritti volessimo mettere Learnn per tutti in super sconto a 1 euro lo potremmo fare? No, perché non solo non porterebbe un reale valore agli utenti esistenti, ma offrirebbe un vantaggio in termini monetari a chi non è iscritto rispetto a chi ha creduto in noi dall’inizio.

Impostare il contesto e lasciare le persone che lavorano con noi libere di provare è stato qualcosa che abbiamo provato a fare sin dall’inizio, ma solo nei prossimi mesi avremo davvero la possibilità raddoppiare i nostri sforzi in questo ambito.

È infatti importantissimo per noi non solo innovare, ma anche muoverci velocemente e non c’è nessuna azienda al mondo che lo possa fare con micro-management e continue approvazioni da parte del capo.

È per questo che nel 2021 daremo piena libertà decisionale a ogni team con l’unica limitazione del contesto e la direzione che tutti quanti come azienda vogliamo raggiungere.

Per noi è infatti importante che venga completamente perso quel timore legato al commettere errori e cresca l’ownership di ogni membro del team nel contribuire direttamente al risultato finale.

È anche per questo che ci tenevo a condividere i nostri errori/insegnamenti di questo 2020, perché è molto probabile che nel 2021 non mi basterà una notte per scrivere tutti gli errori che faremo ;)

Se prima di iniziare volessi vedere in maniera più approfondita come è nato il progetto e il nostro 2020 lo puoi trovare qui.

Errori e insegnamenti del 2020

Il 2020 è stato l’anno in cui abbiamo lanciato Learnn e ci sono un milione di cose che sono andate bene e non così tante che sono andate male.

In meno di 7 mesi partendo da zero e con oltre 5 mesi di Beta — dove nessuno si poteva iscrivere alla piattaforma — abbiamo raggiunto 9.146 iscritti paganti e sono passati dentro a Learnn 10.563 utenti in totale.

Questo dovrebbe farti comprendere come, in un modello ad abbonamento come il nostro dove un utente si può iscrivere per 1 mese e disiscriversi in qualsiasi momento, abbiamo fatto un lavoro incredibile a livello di retention con tassi di disiscrizione davvero bassi.

Questo è un esempio di cohort del primo lancio di Giugno.

Cohort significa isolare un segmento specifico di utenti e analizzare il loro comportamento.

Dopo oltre 6 mesi da quel lancio il 76% di quegli utenti è ancora dentro a Learnn.

Per contestualizzare questa statistica, basti dire che tantissimi business ad abbonamento mensile come Netflix possono avere un tasso di disiscrizione mensile del 20%.

Questo vorrebbe dire che dopo 2 mesi avresti perso poco meno del 40% degli utenti in quella cohort, mentre noi ne abbiamo persi il 24% in 6 mesi.

Vediamo ora alcuni errori e insegnamenti:

1. Allinea il team

Lavorando tutti da remoto diventa estremamente difficile tenere tutti quanti aggiornati su tutto quello che sta succedendo nel progetto.

Diventa quindi fondamentale trovare modi per allineare tutti quanti nella stessa direzione anche se parti con un team molto piccolo.

Ricordati sempre le cose importanti: direzione e contesto.

Pensala come una partita di Risiko dove non ti viene data la carta con il tuo obiettivo. Senza quella carta come puoi pianificare la tua strategia? Lascerai le tue truppe sparse e non saprai cosa fare. Se invece hai la carta obiettivo lascerai scoperti alcuni tuoi territori e concentrerai tutto il tuo focus su pochi di essi ma utili.

Inoltre quando si è lontani ci si mette più tempo a notare se qualcosa non va e io ci ho messo oltre 2 mesi a comprendere di dover far qualcosa in più.

È così che ho iniziato a fare un recap per il team e uno per gli utenti dove parlavo di tutti i progressi che stavamo facendo e del perché stavamo andando in una determinata direzione rispetto ad un’altra.

Il risultato di tutto questo si vede dallo stesso sondaggio che abbiamo mandato ai nostri utenti pochi giorni fa.

Il progetto e la comunicazione sono quelli che hanno il voto più alto in assoluto con i contenuti subito dietro.

Per noi infatti il progetto è parte del prodotto e gli utenti non si iscrivono unicamente per imparare dai corsi, ma per imparare dal progetto man mano che cresce.

2. Scelta piattaforma Beta

Una delle mie peggiori scelte è stata sicuramente quella della piattaforma beta Mighty Networks.

Per quanto questa piattaforma avesse tantissime feature interessanti come il feed, la chat per gli utenti e un’App iOS e Android, alla fine dei conti non permetteva agli utenti di fruire i contenuti nel migliore dei modi e ci ha portato innumerevoli limitazioni che sono comparse solo quando migliaia di utenti si sono iscritti alla piattaforma.

Tornassi indietro avrei optato per un semplice NewKajabi o Teachable.

Per essere veloce nel prendere le decisioni puoi utilizzare il metodo di Amazon. Loro dividono le decisioni in due macro-gruppi, quelle reversibili e quelle non reversibili.

Cambiare il design di una landing page è reversibile e quindi non dovresti neanche pensarci, mentre cambiare il tuo stack tecnologico richiede uno sforzo molto alto. Di conseguenza passa molto più tempo a valutare con cura questo tipo di decisioni irreversibili.

3. Velocità tecnologica

Questo non è davvero un errore, ma è qualcosa che voglio raccontare per chi sta pensando di fare come noi.

Avere un developer e decidere insieme a lui di trovare un backend developer e sviluppare un’App in pochi mesi è una follia completa.

Essere stati in grado di aggiungere 3 persone al team tech, sviluppare una prima versione dell’App iOS e Android in 45 giorni, fare costanti aggiornamenti e nel frattempo sviluppare la versione web da zero senza investimenti non è normale.

Siamo stati molto bravi e abbiamo avuto anche un pizzico di fortuna, ma il dispendio di focus e di energie che ha portato è stato qualcosa di incredibile.

Per noi era importante farlo e nella nostra visione tutto questo sarà un valore aggiunto difficilmente pareggiabile, ma se non avessi trovato le persone giuste avrei potuto tranquillamente stare su una piattaforma come quelle che ho citato per un paio di anni.

4. Mantieni il focus

Durante il percorso troverai infinite cose che luccicano.

Un’azienda che ti chiede di fare una consulenza, un’opportunità facile di business, una feature che tutti i tuoi utenti ti chiedono.

Ignora tutto questo.

Devi sempre domandarti cosa rappresenta valore vero per i tuoi utenti e come quel valore che vuoi dare loro si colloca nella tua visione a lungo termine.

Non farti distrarre da tutto quello che luccica attorno a te e dal valore nel breve periodo. Siamo stati molto bravi in tutto questo ma ci sono state alcune cose che ci hanno fatto distrarre: le nominerò a breve.

Cerca di capire il prima possibile cos’è davvero valore per i tuoi utenti e soprattutto come i tuoi utenti definiscono a parole quel valore.

Come fare? Chiedilo a loro.

Noi facciamo spesso sondaggi e a ogni sondaggio impariamo qualcosa di nuovo.

Ascolta, chiediti se realmente c’è valore nel lungo periodo, verifica estendendo la domanda a più utenti possibile, testa velocemente, implementa.

Questo messaggio è relativo al sistema di onboarding che abbiamo messo su in 24 ore dopo che abbiamo verificato l’interesse e l’utilità.

Dopo neanche un giorno che l’abbiamo inserito avevamo già migliaia di utenti che l’avevano usato e un tasso di completamento di oltre il 40%.

5. Value delivery

Questo si unisce al punto precedente.

Non partire dal funnel classico focalizzandoti sull’acquisizione. Parti dalla fine piuttosto.

Il tuo vero lavoro una volta che hai identificato il reale valore per i tuoi utenti è la value delivery e tutto quello che la circonda, ovunque essa sia.

Per noi il valore è far sviluppare competenze attraverso un corso.

Parti dal verde e muoviti attorno. Ignora l’acquisizione fino a quando i tuoi utenti non ottengono davvero valore.

Questo è raggiungere il product market fit. Una volta che l’hai raggiunto ogni euro che spenderai in acquisizione varrà 100 volte di più.

6. Micro-management

Come dicevo in precedenza è fondamentale smettere di fare micro-management il prima possibile.

Il tuo lavoro da founder, come quello dell’insegnante, non è quello di dire agli altri cosa fare e di valutarli in base al risultato che ottengono.

Il tuo lavoro da founder è quello di creare contesto e consapevolezza riguardo a quello che insieme volete raggiungere e lasciare a tutti quanti la libertà di arrivarci a modo loro.

Per farlo devi essere pronto insegnare a tutti quanti a leggere i dati e dare loro piena visibilità sulle performance a tutti i livelli.

Parla degli economics, fai capire le scelte logistiche e cosa comportano. Non trattare le persone del tuo team come degli ingranaggi, perché altrimenti è questo che faranno, non potranno muoversi se non nella direzione impostata.

Il segreto per riuscire a fidarti è trovare delle persone estremamente motivate e di talento.

Nel libro “No Rules Rules” si parla di come Netflix promuove la densità di talento tra i suoi impiegati prendendo unicamente i migliori del mercato e pagandoli il massimo possibile.

Nel libro si parla infatti del principio “Rock-Star”, scoperto nel 1968 a Santa Monica.

In sintesi, è stato fatto un esperimento in cui venivano presi 9 sviluppatori e venivano date loro una serie di attività da fare in 120 minuti.

Le competenze degli sviluppatori, sulla carta, erano molto simili tra loro.

Alla fine dell’esercizio volevano valutare quanto era stato prodotto nelle stesso tempo dal miglior programmatore rispetto a quello con il peggior risultato.

Si pensava che il migliore battesse il peggiore facendo 2 o 3 volte più task nello stesso tempo, invece il risultato ha lasciato tutti a bocca aperta.

Il miglior programmatore, in soli 120 minuti, ha portato a termine 20 volte di più del peggiore dei nove.

Questa è la filosofia su cui si basa Netflix. Loro sostengono che per tutte le posizioni creative pagare il doppio o il triplo per avere il migliore sul mercato sia assolutamente accettabile in quanto il migliore realizza 20 volte di più di un impiegato nella media.

Questo ci porta al prossimo punto.

7. Mantieni alto il livello

La cultura aziendale si sviluppa anche in questo modo.

Soprattutto quando inizi ad assumere nuove persone è fondamentale che il loro livello sia pari o più alto di quelli che sono già nel team.

La cosa difficile è che sul CV hanno tutti un sacco di esperienza e un’attitudine molto propositiva, ma solo quando inizi a lavorarci comprendi realmente se saranno un buon fit o no per il resto del team.

Per questo è importantissimo seguire il proprio istinto e iniziare un periodo di prova senza pensarci troppo, ma non farsi problemi a interrompere quel periodo con la stessa velocità se capisci che la persona non ha lo stesso livello di esecuzione degli altri.

8. Impact

Impact è stato per noi una fonte infinita di insegnamenti. Abbiamo commesso una serie di errori durante questa attività che ci hanno insegnato tantissimo.

Abbiamo infatti ideato e sviluppato questa attività mentre stavamo lavorando su tantissime altre cose e siamo arrivati non pronti rispetto allo sforzo che ci aspettava.

Un’altra azienda avrebbe dedicato mesi a pianificare tutto nei minimi dettagli, ma noi sappiamo molto bene che non abbiamo il lusso di poter muoverci alla velocità con cui si muovono le altre aziende.

Fail fast, Learnn faster.

Questa è la nostra filosofia e per raggiungerla siamo pronti a buttarci in progetti più grandi di noi.

Partnership con influencer

Durante l’iniziativa abbiamo fatto una partnership con un influencer su YouTube che ha proprio come target gli studenti universitari.

Con lui e la sua agency abbiamo sviluppato una collaborazione che prevedeva 2 cicli di storie e un video YouTube postato sul suo canale.

Tutti i video di questo influencer hanno un minimo di 25.000 views e molti di essi hanno oltre 100.000 views.

Ho quindi firmato il contratto che prevedeva appunto le storie e il video YouTube.

Il giorno della pubblicazione, dopo poche ore, è successo qualcosa di molto strano in quanto il video andava molto a rilento.

Dopo due giorni dalla pubblicazione, a differenza di tutti gli altri video, quel video aveva si e no 2.000 views.

Loro, non sapendo che cosa fare e pensando che fosse un bug di YouTube, hanno cancellato il video e hanno provato a ricaricarlo.

Niente è cambiato. Ancora oggi quel video non ha mai superato le 3.000 views, mentre tutti gli altri video che ha postato anche nei giorni successivi hanno superato le 30.000 views.

Anche se mi sono trovato molto bene con loro a livello personale, al momento del saldo del compenso pattuito non c’è stato verso di venirci incontro in nessun modo.

Hanno preteso, come da contratto, il pagamento dell’intero importo per un video che ha raggiunto 10 volte di meno il risultato sperato.

Io nella mia inesperienza in questo campo non ho infatti pensato di aggiungere una clausola nel contratto che ci tutelasse per il numero di views che, come ho scoperto dopo, è di prassi in questo tipo di collaborazioni.

Se posso quindi dare un consiglio, assicuratevi sempre di avere una clausola di questo tipo per tutelarvi.

Partnership DEM

Un’altra collaborazione che abbiamo fatto è stata con un’azienda che ci proponeva di inviare una DEM a centinaia di migliaia di studenti universitari.

Il loro business riguardava proprio l’università e per questo offrivano un servizio che permetteva di inviare una DEM a un numero variabile di utenti in base a quanto fossimo disposti a pagare.

Ci siamo così messi d’accordo per fare una prova ed inviarla a 65.000 utenti che potevamo anche segmentare e capire a quale percorso di studi facessero parte.

Il risultato? Da una DEM inviata a 65.000 persone abbiamo ricevuto solo 200 utenti sul nostro sito.

Quando mi hanno mandato l’email con i risultati, in maniera molto furba, mi hanno inviato il CTOR, ovvero il tasso di click su quanti utenti hanno aperto l’email (non il CTR).

Per dare un metro di paragone, il loro CTOR era di 2.8%, mentre il nostro di Learnn è il 16%.

Quando abbiamo fatto la call per parlare dei risultati ero davanti a 3 Senior Manager che hanno provato, per forse si e no 20 secondi, a raccontarmi come quei dati erano assolutamente positivi.

Potete immaginare cosa è successo nella call quando hanno cercato di parlare di dati e medie di mercato con me.

Insegnamento: con le DEM e in generale cercate sempre di fare test i più piccoli possibili. Non servono 65.000 utenti, ne bastano anche solo 5.000 per avere un campione significativo che vi permette di comprendere le potenziali performance della partnership.

Media

I media sono stati un altro canale che non avevamo mai esplorato prima.

Anche se ci siamo rivolti a persone che facevano questo di mestiere, abbiamo trovato il processo con i media estremamente più lento di quanto pensassimo.

Sappiamo bene che i media in questo caso non servono a portare traffico ma a creare autorità, ma se posso dare un consiglio muovetevi almeno 2 mesi prima per attivare questo canale.

Siamo comunque rimasti soddisfatti di questa parte uscendo su Forbes, Huffpost e diversi altri giornali importanti.

Diversificazione

La diversificazione dei canali di marketing, anche se si pensa che sia qualcosa di utile, è completamente sbagliata.

Ha senso diversificare le proprie attività in multipli canali solo in due momenti:

1. Quando non hai mai testato prima diversi canali
2. Quando hai già saturato i tuoi migliori canali

Noi chiaramente ci trovavamo nel punto 1, ovvero quando volevamo testare diversi canali perché non li avevamo provati prima, ma sapevamo bene che facendo così non potevamo ottenere grandi risultati.

È esattamente come la roulette. Secondo la diversificazione dovresti mettere le tue fiches su più caselle possibili per avere meno chance di perdere.

La verità, però, è che se fai così vincerà per forza il banco perché matematicamente ogni vittoria ti paga meno di quanto dovresti davvero essere pagato.

Se per esempio prendi un numero singolo vieni pagato 35 volte quello che hai puntato, ma i numeri possibili sono più di 35 considerando anche lo zero e il doppio zero.

Questo significa che alla lunga, matematicamente, il banco vincerà sempre.

Com’è allora che puoi vincere alla roulette? Solo quando sai esattamente su cosa puntare. Se tu sapessi che uscirà un numero tra il 10 e il 13 allora la tua puntata non sarà più su tutti i numeri a caso o a sentimento, ma sarà concentrare tutte le tue fiches in quel range di numeri.

Il Marketing funziona allo stesso modo. Se davvero vuoi vincere non devi provare canali a caso, ma concentrare tutti i tuoi effort su 2, massimo 3 canali.

Insegnamento: testa in anticipo per scoprire quei canali e dimenticati di tutto il resto.

Comunicazione

Parlare con gli studenti universitari è stata una delle cose più difficili in assoluto.

In generale, li abbiamo trovati estremamente meno consapevoli del digitale di quello che pensavamo.

La differenza sta proprio nel saper usare un device e nel comprendere le dinamiche che ci stanno dietro.

Non avendo mai avuto la necessità di acquisire competenze pratiche moltissimi di loro non sapevano proprio a cosa corrispondessero.

Se per esempio parlavamo dell’importanza della User Journey, tantissimi di loro avevano sentito questa parola, ma quasi nessuno sapeva effettivamente cosa fosse e perché fosse importante.

È per questo che vengono venduti molti corsi di Digital Marketing ma, a mio modesto parere, un corso di Digital Marketing vuol dire tutto e niente.

Abbiamo inoltre notato un’enorme mancanza di attenzione e non abbiamo mai visto così tanti errori commessi dagli utenti che mettevano email sbagliate e non leggevano quello che c’era scritto.

Chiaramente questo è quello che abbiamo notato su un campione di qualche decina di migliaia di studenti universitari, ma è sicuramente qualcosa che può insegnarci tantissimo riguardo a come molti utenti in quella fascia di età vogliono che comunichiamo.

No scritto, contenuti iper rapidi e visuali, simboli, colori.

Insegnamento: se esci dalla tua audience target assicurati sempre di sapere con chi stai parlando per trovare il giusto metodo e canale di comunicazione.

Previsioni

Quando abbiamo deciso di fare Impact non potevamo davvero sapere per quanti utenti estendere l’iniziativa.

Abbiamo quindi optato per il massimo numero che potevamo sostenere economicamente e tecnologicamente, ovvero 20.000 studenti.

Non avendo mai parlato con questi utenti e avendo solo il 10% dei nostri clienti in quella fascia di età, non sapevamo davvero se avremmo raggiunto quel numero oppure no, ma per noi era importante l’iniziativa, non il risultato numerico.

Noi crediamo che quando credi fortemente in qualcosa la fai punto e basta, sia che partecipino 10.000 persone oppure solo 20.

Il risultato che abbiamo ottenuto è stato di poco meno di 5.000 studenti universitari che sono potuti entrare dentro a Learnn al prezzo di 12 euro per 1 anno invece che il prezzo intero.

In questo momento stiamo trovando gli studenti molto attivi e stiamo sviluppando dei corsi che possano dare valore anche a loro in particolare.

Insegnamento: le previsioni sono importanti, ma è poi quando esci sul mercato che comprendi davvero il valore e la portata di un’iniziativa.

Focus su Value

Gli ultimi due mesi per noi sono stati estremamente intensi.

Nel mese di novembre abbiamo:

• Rilasciato Digital Analytics;
• Sviluppato il checkout;
• Pubblicato un grosso aggiornamento dell’App;
• Riaperto le iscrizioni con prima il piano annuale e poi il piano mensile.

Nel mese di dicembre abbiamo:

• Lanciato Impact e Make;
• Sviluppato e lanciato la versione desktop;
• Fatto webinar.

Proprio il progetto Impact, che è stata un’idea che ho voluto personalmente portare avanti, ha richiesto uno sforzo infinito da parte di tutto il team e di risorse.

Solo per quel progetto abbiamo aggiunto 3 persone al team che ci potessero supportare lato partnership, media, creators e assistenza.

Da questa attività abbiamo imparato tantissimo e la rifarei mille volte, ma c’è un ma.

Tutte queste attività ci hanno fatto perdere focus dal vero valore per gli utenti iscritti.

Il valore per loro sono nuovi corsi e io ho lasciato scoperta quell’area.

È per questo che in piene feste ho fatto 20 call con aziende e professionisti e questi sono i corsi che stiamo pianificando con loro:

Questa settimana ho altre 10 call con nuovi professionisti e aziende per argomenti ancora differenti.

Per noi il 2021 sarà l’anno in cui diminuiremo ancora di più le attività secondarie per concentrarci completamente su questo.

Ora che abbiamo sviluppato gli asset minimi che ci servivano possiamo finalmente concentrarci su quello per cui sei qui dentro.

Recap finale

Questo 2020 è stato per noi una fonte di insegnamento infinita e vogliamo che il 2021 lo sia ancora di più.

Per ricapitolare quello che abbiamo visto:

1. Non esiste innovazione senza un grande margine di errore. Essere pronti a sbagliare è il primo step, sbagliare fa parte del processo;
2. Per innovare e velocizzare il nostro lavoro stiamo sviluppando un processo basato ownership, contesto e direzione;
3. Ci sono decisioni reversibili e alcune irreversibili. Dedica più tempo alle seconde e togli ogni approvazione dalle prime;
4. Ignora tutto quello che luccica e focalizzati solo sul valore nel lungo periodo per i tuoi utenti. Allinea costantemente il team;
5. Value delivery equivale a risolvere product market fit. Risolvi quello e l’acquisizione seguirà;
6. Trova persone umanamente e professionalmente di altissimo livello e lasciale completamente libere di creare;
7. Fail fast, Learnn Faster.

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Fail fast, Learnn Faster: i nostri errori e quello che abbiamo imparato nel 2020 was originally published in Learnn Team Blog on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Sono le 23:01 di venerdì sera.

Fuori piove.

Sono in un appartamento minuscolo in un paesino chiamato Dervio, sul lago di Como, dove mi sono rifugiato per ritrovare energia e tranquillità.

Sotto questa foto che ho pubblicato sul mio profilo Instagram ho scritto:

“Sono stanco morto.

Dopo il lancio non ci siamo mai fermati.

Da 4 mesi e mezzo non ho una casa fissa. Siamo un team che nasce durante il covid quindi in remoto.

Per questo viaggio tra Milano, Firenze e Roma per incontrarmi con i membri del team e unire un team che è nato separato.

È 1 mese che non ho un weekend libero. Gli unici momenti di pausa sono stati una pizza e una partita di basket a Napoli quando ancora si poteva.

Da quel momento in poi abbiamo girato 3 corsi (a Sydney, Roma e Milano) e fatto il primo team retreat.

Mi piacerebbe raccontare di quanto sia facile fare “impresa”, di come tutti con un computer possiamo essere imprenditori, ma non ce la faccio.

Se veramente vuoi fare qualcosa di grande, e non parlo di un sito web per fare soldi, preparati a una vita difficile e spesso solitaria.

Ma il bello del percorso è proprio questo, che è fatto di momenti belli e brutti.

Non è rendendo perfetto il tuo feed Instagram che renderai perfetta la tua vita.”

Ho voluto iniziare così questa guida, dalla fine, perché penso che sia uno dei momenti più veri che potresti dover affrontare come imprenditore.

Quando pensiamo alla vita da imprenditore spesso colleghiamo parole come libertà, indipendenza, ricchezza, successo e fama.

Questo perché probabilmente ci hanno sempre abituato nei film, sui giornali, nei libri a leggere storie di successo.

E sai perché si parla di quelle di successo e non di fallimento?

Perché il successo nel mondo imprenditoria è un’eccezione, un evento straordinario e insolito.

Nessuno vuole descrivere la normalità e, nel mondo imprenditoriale, il fallimento è parte integrante del percorso molto più del successo.

Responsabilità, lavoro, perseveranza, resilienza, visione, sacrificio, solitudine.

Queste parole sono parte inevitabile e integrante del percorso che dovrai intraprendere e dalla mia esperienza non puoi raggiungere il successo se prima non ami il percorso.

Questa guida parlerà di questo.

Del percorso, quello vero, in bianco e nero, che abbiamo attraversato in questi mesi con Learnn nella fase Beta.

Tavola dei contenuti

1. Introduzione
2. Strategia di lancio
3. Visione ed esecuzione
4. Sviluppare e gestire il team
5. Semplifica
6. Velocità, attacchi, competitor
7. Prodotto e valore
8. Sviluppo tecnologico
9. Comunicazione e Asset
10. Growth Strategy
11. Extra
12. Recap

1. Introduzione

Torniamo all’inizio.

Ho scritto la prima guida pochi giorni prima di aprire le iscrizione di Learnn, il progetto che useremo come caso studio e di cui racconteremo il percorso.

La prima guida è stata scritta e pubblicata quando ancora non si sapeva niente del progetto e di conseguenza è stata scritta con gran parte del focus sul mindset e meno su come abbiamo ottenuto i risultati.

Ora invece vorremo vedere come la mentalità usata per “trovare e sviluppare un’idea” si concretizza nel farla funzionare.

Se non hai ancora letto la prima parte di questo percorso ti consiglio di iniziare da qui: Come lanciare un progetto da 0 — Il caso studio Learnn

Per tutta la mia carriera mi sono sempre occupato di lanciare e monetizzare prodotti per aziende, startup e progetti.

L’ho fatto in aziende come Rocket Internet e Gameloft e per startup di Marketers e Marco Montemagno, sia in Italia che all’estero.

Ora che finalmente ero arrivato al punto di lanciare qualcosa di solo mio, potevo fare tutto quello che volevo, era arrivato il momento di fare tutto quello che avevo imparato e che sapevo avrebbe funzionato, giusto?

Se hai letto la prima guida saprai che l’intero lancio si basava non su quello che funzionava, ma su quello che funzionava senza danneggiare i valori del progetto.

È da qui che è nato il “lancio che non converte”, ovvero un lancio in cui ho ignorato gran parte delle strategie che avrei potuto utilizzare se il mio unico scopo fosse stato quello di monetizzare.

Questo è un messaggio che mi ha mandato Susanna, Growth Lead a Learnn, l’altra sera mentre gestivamo le ads della riapertura.

In questa guida cercherò di descrivere non solo quello che è stato fatto, ma anche quello che non è stato fatto e i risultati che ci potevamo aspettare altrimenti in base alla mia esperienza.

Il primo lancio è stato volontariamente il lancio più difficile che abbia mai dovuto affrontare.

Il progetto Learnn e l’intero lancio sono fondamentalmente sbagliati a livello di business, pricing, marketing, branding.

Voglio spiegare questo punto perché è importante, ma prima, se non avessi mai sentito parlare di Learnn ecco un riassunto velocissimo.

Learnn ha come scopo quello di digitalizzare l’Italia democratizzando l’apprendimento digitale e accelerando la crescita di persone, idee e aziende.

Spiegato in parole povere, siamo una piattaforma che ti permette di sviluppare competenze attraverso corsi di verticali su tutti i temi del digital marketing e realizzati con professionisti del settore e accessibili sulla nostra app in un unico abbonamento al costo di Netflix.

Il 2 giugno abbiamo lanciato Learnn con una libreria di 6 corsi e oltre 400 lezioni permettendo di iscriversi per 6 giorni al prezzo di 9.99 euro mensili dicendo chiaramente che non era uno sconto e che il prezzo sarebbe stato sempre quello.

Il 9 giugno abbiamo chiuso le iscrizioni per andare in beta e sviluppare la nostra app proprietaria insieme a nuovi corsi con professionisti e aziende.

Da quel momento fino al 10 novembre non abbiamo più aperto le iscrizioni pubblicamente proprio per farlo quando saremmo stati pronti a livello tecnologico e di contenuti.

Bene, ora che abbiamo spiegato tutto in poche righe, analizziamo alcuni punti del perché è tutto “sbagliato”:

1) Sapevamo che il prezzo era sbagliato e quando hai un bacino piccolo di utenti è più profittevole vendere un prodotto high-ticket. Ci sono nettamente meno persone disposte a imparare rispetto a quante vogliono svagarsi. Un prodotto come Learnn lo puoi fare se sei Masterclass e hai milioni di investimento dietro (poi approfondiamo questo punto).

2) Sapevamo che secondo le leggi di pricing quando lanci un prodotto dovresti venderlo a un prezzo alto in quanto averlo costituisce per un utente una riprova sociale e sviluppare delle versioni dello stesso prodotto più economiche successivamente. Per questo gli iPhone vengono venduti a un prezzo alto che viene poi abbassato quando sta per uscire la nuova innovazione. Un modo per vendere Learnn a un prezzo alto sarebbe stato quello di non rendere disponibile il mensile durante il lancio ma solo l’annuale o un’offerta life-time.

3) Sapevamo che secondo le leggi di startup e finanziarie avrei dovuto lanciare Learnn almeno in annuale in modo da poter finanziare la crescita dei mesi successivi e al tempo stesso avere uno zoccolo duro di utenti per ricevere feedback e crescere insieme. Ricordiamoci infatti che Learnn era in beta e quindi l’esperienza non era delle migliori lato prodotto e dovevamo sviluppare gran parte della libreria contenuti che abbiamo oggi.

4) Sapevamo che secondo le leggi di branding vendere un corso di estremo valore a 9.99 euro avrebbe diminuito il suo valore percepito e anche quanti clienti avrebbero seguito il corso, figuriamoci renderli tutti disponibili a quella cifra.

5) Sapevamo che il design bianco e nero funzionasse meno bene per creare hype che è il modo con cui vengono venduti al giorno d’oggi i corsi.

6) Sapevamo che fare tutto quello che non convertiva avrebbe danneggiato le chance di successo. Per esempio abbiamo deciso di non lanciare e di non fare marketing durante la fase 1 del Covid perché credevamo che andasse contro i nostri valori. Ti ricordi tutti quei corsi in regalo durante la quarantena? Era Lead Generation fatta in un momento storico in cui le ads erano estremamente economiche. Appena si è passati nella fase 2 le ads costavano circa 5 volte tanto. Quindi avrebbe avuto senso per noi annunciare il progetto nella fase 1, fare un sacco di ads e vendere nella fase 2. Noi questo lo sapevamo benissimo e abbiamo annunciato apposta il progetto nella fase 2 riscontrando infiniti problemi di ads e probabilmente sprecando 30.000 euro di budget.

Ognuno di questi punti può sembrare un “errore”, ma per noi rappresentava invece un punto di forza del progetto:

1) Learnn si basa su dinamiche scalabili e sul concetto che abbiamo inventato di Skills-as-a-service (competenze in abbonamento). Il nostro scopo non è la formazione, ma quello che ci fai con le competenze. Crediamo che se rendiamo accessibili competenze (e mentalità) di altissimo livello saremo in grado di avere a disposizione un enorme bacino di capitale umano. Quando hai le giuste persone (competenze, mentalità) e le unisci alla nostra visione delle cose puoi fare qualsiasi cosa. Noi intendiamo connettere queste competenze ad aziende, progetti e startup che cercano queste figure e, soprattutto, realizzare progetti interni a forte impatto sociale come Learnn.

2) Learnn non vuole essere una no-profit perché non vuole dover chiedere costantemente finanziamenti per sopravvivere. Sappiamo che per raggiungere il nostro traguardo e impattare quante più persone possibili abbiamo bisogno di budget per crescere, ma non vogliamo ricevere investimenti che ci obbligheranno a fare scelte in base al ritorno economico. Vogliamo essere un business “illuminato” non finalizzato al profitto ma alla sostenibilità.

3) Lanciando Learnn unicamente con la possibilità di iscriversi all’abbonamento mensile e non annuale volevamo lasciare ogni persona libera di uscire in qualsiasi momento. Smettere di pagare 9.99 euro è un feedback forte. Significa che non stai ottenendo nessun tipo di valore per quello che paghi. Noi sapevamo che la fase beta aveva come unico scopo realizzare il miglior prodotto possibile e volevamo raccogliere anche questo tipo di feedback. Solo così avremmo avuto la risposta se stavamo facendo un buon lavoro e avremo potuto fare stime importanti per i prossimi mesi con metriche come il churn rate e il LTV (life-time value) che vedremo successivamente.

4) Come abbiamo detto al punto 1 noi non vogliamo unicamente dare competenze. Vogliamo anche espandere la visione delle persone e lavorare sul loro mindset. Usare strategie come gamification, urgency, scarcity sia per spingere un utente a iscriversi, sia per migliorare il consumo dei nostri corsi è qualcosa che non vogliamo fare in questa fase. Noi vogliamo semplicemente dare il miglior prodotto al mondo. Così incredibile che un utente non vede l’ora di usarlo. Se ti dicessero che puoi avere una Ferrari, senza il simbolo della Ferrari, a 9.99 euro la prenderesti? Si perché la Ferrari è una grande macchina indipendentemente dal branding. Noi vogliamo creare dei corsi che siano delle Ferrari, togliere il branding e l’hype e lasciare che siano gli utenti a sviluppare il mindset per seguirli. Se sai di aver bisogno di competenze, ma non hai la forza di seguire un corso, come farai a essere la persona giusta per lavorare nelle top aziende o sviluppare insieme a noi progetti a forte impatto? Semplicemente non lo sei. Noi vogliamo togliere tutte le obiezioni e le scuse.

5) Usare il bianco e nero è stata una scelta forte che ricordo di aver discusso molto con Simone, il nostro designer. Esattamente come il nome “Learnn”, il bianco e nero vogliono rimuovere completamente tutto l’hype usato nel mondo della formazione. Noi siamo il motore sotto al cofano, l’anello dentro la scatola, il circuito dentro al computer. Noi siamo valore, non siamo marketing.

6) Un abbonamento è come un treno a legna. È molto pesante e lento a partire, ma quando prende velocità è più la fatica di fermarlo che farlo andare avanti. Noi abbiamo individuato come 2.500 utenti paganti fossero abbastanza per sopravvivere per i 4–5 mesi che ci servivano per sviluppare il prodotto ed aggiungere corsi. Togliendo l’iva (Learnn è 9.99 euro iva inclusa) corrispondevano a 20.000 euro al mese che, senza Marketing, sarebbero stati usati 10.000 per il team (due programmatori + 1 designer) e 10.000 per sviluppare contenuti. Questo era chiaramente il minimo che ci serviva per fare tutto, il survival mode. Se non avessimo raggiunto quella cifra eravamo pronti a cambiare completamente il progetto o a chiuderlo.

Okay, questi erano alcuni elementi molto importanti per far comprendere le logiche con cui ci siamo avvicinati al lancio e alla realizzazione del progetto.

Un errore che vedo spesso commettere nel mondo dei lanci e dei funnel è proprio quello di non valutare adeguatamente tutte le variabili e semplicemente utilizzare strategie predefinite.

Gruppo Facebook -> contenuti di valore -> lancio per 3 giorni -> high ticket

Io penso che ogni lancio sia un’occasione per sperimentare cose nuove, perché ti basta 1 scoperta per svoltare completamente il tuo progetto.

2. Strategia di lancio

La strategia del lancio è stata quindi molto semplice e al tempo stesso molto complicata.

Tutto è iniziato con un pre-lancio utilizzando due canali di comunicazione paralleli che erano i social di Learnn dove pubblicavano contenuti video presi direttamente dai corsi e l’altro erano i miei canali social utilizzati per ripostare contenuti di Learnn e raccontare tutti i retroscena del lancio fino al giorno dell’apertura delle iscrizioni.

Questa è stata una scelta molto particolare in quanto c’erano molteplici alternative migliori a livello di conversione.

La prima in assoluto era quella di aprire un gruppo Facebook o comunque una community riservata.

Questa sarebbe stata la scelta giusta a livello di monetizzazione perché in un lancio senza una grossa presenza online vuoi scegliere un canale principale dove portare tutto il traffico, non vuoi frammentarlo.

Ci sono sempre canali secondari e 1, massimo 2 canali principali che vuoi usare.

Per esempio in uno dei lanci che ho gestito per Marco Montemagno, che tra l’altro rimane il lancio con il record di fatturato di un corso in Italia, si era concentrato tutto il traffico sulla sua pagina Facebook.

Questo perché Marco è nato e cresciuto su Facebook e il formato dei suoi contenuti è perfetto per quella piattaforma.

In quel caso quindi avevamo scelto il bot (Manychat) come canale di comunicazione day-by-day inviando una comunicazione flash per andare a consumare il contenuto su Facebook, 1–2 email a settimana di recap e tutti gli altri canali social per amplificare la portata del contenuto caricato su Facebook.

Soprattutto il bot è stato fondamentale perché veniva usato per portare decine di migliaia di persone molto in target sul contenuto su Facebook pochi minuti dopo che era stato pubblicato. Questo andava a “drogare” l’algoritmo di Facebook che vedeva tantissimi utenti interagire con il contenuto e di conseguenza lo mostrava ad ancora più utenti che già avevano messo like alla sua pagina.

Nel caso di Learnn avrebbe avuto senso usare un gruppo perché gli utenti interagendo fra di loro potevano amplificare ancora di più l’hype dietro al lancio.

Ma alla fine del lancio con cosa saremo rimasti?

Con dei social con poco seguito e un gruppo Facebook che avremo dovuto continuare a gestire con dentro sia clienti che utenti che non avevano acquistato.

Un’altra opzione valida era quella di fare l’intero lancio sui miei social, ma poi avremmo dovuto ricreare da zero i social di Learnn successivamente.

Abbiamo quindi preferito gestire il pre-lancio in questo modo focalizzandoci unicamente su pubblicare contenuti su diversi canali e lasciare a ogni utente la piena libertà di decidere dove e come seguirci.

Se ti interessa approfondire questa parte ti lascio qui un video dove spiego in maniera tecnica l’intero processo.

Problemi e soluzioni

“Oggi che scrivo queste parole, 150 giorni dopo quel lancio, posso tranquillamente dire che sia stata l’esperienza più dura mentalmente e fisicamente della mia vita (e lo dice una persona che ha giocato da professionista per anni e ha sostenuto partite con la febbre a 39 e dita rotte).

Durante il lancio una serie di cose imprevedibili sono andate storte sia a livello tecnico che a livello strategico e questo ha comportato dei cambiamenti in corsa estenuanti.

Abbiamo dovuto buttare al vento asset che avevamo impiegato settimane a sviluppare e crearne di nuovi in pochi giorni o addirittura una notte.

Ripensando a quel lancio me lo ricordo come una casa in fiamme e io che corro dentro e fuori con dei secchi d’acqua bucati per cercare di spegnerlo.

Per almeno 2 settimane ho lavorato 18 ore al giorno molte volte non avendo il tempo per alzarmi dalla sedia per pranzare.”

Queste sono parole che ho scritto nella guida precedente per descrivere la fase di pre-lancio e di lancio.

Non mi era mai successo prima di avere così tanti problemi praticamente imprevedibili che hanno forzato me, Clara e Rasco a lavorare praticamente non stop sul risolvere i problemi invece che gestire il lancio.

Ma dai problemi si può imparare tanto.

È così infatti che abbiamo conosciuto Susanna Rosa.

Susy è prima di tutto una persona straordinaria che avevo già conosciuto qualche anno prima a un meetup per 10 minuti.

Non so perché ma in quei pochi minuti di conversazione mi era rimasta impressa perché parlava in maniera estremamente tecnica di temi come ecommerce, funnel, ads, tracciamento.

Pochi giorni prima del lancio di Learnn abbiamo fatto entrare nella piattaforma circa 30 persone per testarla e darci feedback e lei era una di quelle persone.

Una volta lanciato, visto che loro potevano ancora scriverci in privato, Susy ci ha scritto diverse volte offrendosi per darci una mano a risolvere i problemi che avevamo lato onboarding degli utenti.

Ce l’ha detto così tante volte ed avevamo così tanto bisogno di aiuto che a un certo punto abbiamo detto okay.

Lei, una persona così tecnica, che lavorava con suoi clienti e con due bambini che io chiamo “i piccoli mostri” 🙂 ha praticamente monopolizzato la live chat rispondendo a praticamente qualsiasi ora.

Chiaro che si dava i turni con il resto del team, ma la sua energia e quella di Clara è quello che ogni startup agli inizi dovrebbe avere.

Persone che ti dicono “ci penso io, non preoccuparti” sono esattamente quello che ti servono nella prima fase del tuo progetto (dopo approfondiamo questo punto).

Strategia abbonamento in regalo

Un esempio di strategia che lei stessa ha proposto è stata quella di utilizzare i gift durante il lancio, ovvero permettere a un utente di regalare un abbonamento a un suo amico o collega.

L’idea è venuta grazie alle numerose richieste in live chat degli utenti.

Dopo 20 richieste era chiaro che poteva essere qualcosa di interessante da esplorare.

Questa strategia non era banale da implementare a livello tecnico, sia a livello di creazione di pagine che di adattamento del processo di onboarding.

In 1 giorno (e una notte) di lavoro siamo riusciti ad avere qualcosa di pronto da testare con gli utenti.

Il risultato? 97 regali da 1 mese, 27 da 3 mesi, 12 da 6 mesi per un totale di 250 mensilità acquistate.

Questo risultato è stato ottenuto usando i gift solo negli ultimi 2 giorni del lancio e hanno rappresentato un +16% di fatturato in quei giorni da utenti che si erano già iscritti a Learnn, quindi senza cannibalizzare le vendite.

Il sistema che abbiamo sviluppato per gift permetteva l’acquisto di 1, 3 e 6 mesi di iscrizione consentendo all’utente che riceveva il regalo di utilizzarlo senza bisogno di inserire la sua carta di credito.

Questo è stato molto importante in quanto non volevamo far fare brutta figura a chi aveva mandato il regalo. Se io ricevessi un regalo dove devo inserire la carta di credito, anche se non ho niente da pagare, storcerei il naso.

Inoltre dare la possibilità di non inserirla ci ha insegnato tantissimo a noi come business in quanto abbiamo potuto testare sia il tasso di rinnovo di un utente che è entrato con un gift per 1 e 3 mesi, sia il concetto di entrare senza mettere la carta.

Chiaramente chiedendo di inserire la carta di credito hai più utenti che rinnovano perché avviene l’addebito automatico, ma senza carta hai più utenti che si iscrivono al trial.

In un modello ad abbonamento devi poi valutare tutto questo non solo in prospettiva di rinnovo del primo mese ma quanto gli utenti restano dentro nei mesi successivi.

Penso che il free-trial senza carta possa essere usato in pochi casi e lo utilizzerei principalmente in un prodotto che si basa tanto sulla personalizzazione della propria esperienza da parte dell’utente. Per esempio se fai un trial su Elementor creando il tuo sito e alla fine non rinnovi perdi tutti i tuoi progressi e il tuo sito diventa inutilizzabile.

Tornando ai gift, il rinnovo di un utente che ha ricevuto 1 mese in regalo è stato dell’11%, mentre chi ha ricevuto 3 mesi ha rinnovato con il 32% (i 6 mesi non lo sappiamo ancora).

Ora questi sono dati preliminari, ma ci fanno capire come il tasso di rinnovo sia molto più basso senza rinnovo automatico (al momento abbiamo un tasso di retention del 92.2%) e che un utente tende a rinnovare maggiormente se ha avuto più tempo per usare il servizio.

Di conseguenza, da questo piccolo esperimento, sappiamo che avrebbe senso usare i gift, ma probabilmente con abbonamenti di 6 mesi o 12 mesi o invece permettere a un utente di regalare un periodo inferiore attraverso un codice sconto che farà inserire la carta di credito di chi riceve il regalo.

Nei prossimi moduli vedremo altri esempi di esperimenti “nascosti” che abbiamo fatto a iscrizioni chiuse proprio per verificare alcune strategie prima di inserirle in quella globale di lancio.

Cosa possiamo quindi imparare da questo esempio dei gift?

1) Durante un lancio e in qualsiasi momento devi sempre ascoltare i tuoi utenti.

Le migliori idee vengono quasi sempre da loro. Non tanto da quello che ti propongono, ma da quello che chiedono e fanno.

Come vedremo successivamente:

“non dobbiamo chiedere agli utenti soluzioni, ma capire le loro necessità e inventare soluzioni per loro” — Jeff Bezos.

Ma per ascoltare i tuoi utenti ti serve che ogni persona del team, chiunque, sia costantemente allineato su quello che stiamo cercando di realizzare. Susanna in questo caso ha un background tecnico e di Marketing, ma ogni persona nel tuo team deve capire cosa è crescita per il tuo business e capire esattamente come possa contribuire alla crescita. Tutti hanno una voce, tutti devono poter parlare.

2) Anche durante un lancio si possono fare esperimenti. Per esperimenti non per forza si intende a/b testing.

Teniamoci sempre del tempo e del margine d’azione per aggiungere qualcosa in corsa in base a come vediamo che si evolve il lancio.

Soprattutto oggi che siamo in un mondo segnato da Covid e lockdown dobbiamo essere pronti a reagire velocemente.

La guida: Come lanciare un progetto da 0

Un altro esempio di cambiamento in corsa che abbiamo fatto è stata la prima guida. Volevamo trovare un modo per scegliere 30 persone che avrebbero provato la piattaforma beta prima degli altri e per farlo volevamo chiedere sui social chi fosse interessato e noi avremmo estratto 30 utenti.

Da lì però ci siamo detti che sarebbe stato brutto chiedere di commentare e poi solo 30 avrebbero ricevuto qualcosa mentre tutti gli altri no. Così ci siamo detti che dovevamo creare qualcosa per dire grazie a tutte quelle persone che erano pronte a dare il loro contributo per il progetto.

Mi ricordo che ero sul terrazzo a casa mia ed erano circa le 14:00 quando decidemmo di fare un test con la guida.

Il giorno dopo alle 9:00 della mattina abbiamo pubblicato il post che invitava chiunque volesse la guida e diventare beta tester a condividere il post per riceverla in privato.

Sì, hai capito bene. In mezza giornata e una notte ho scritto una guida da oltre 8.000 parole.

La guida che stai leggendo ora conta più di 16.000 parole ed è stata scritta in 2 giorni.

Questo è quello che devi fare. Vedi un’opportunità, buttati.

Se devo essere onesto ero molto combattuto dal chiedere di condividere il post per avere la prima guida, ma volevamo testare questa modalità e non lo vedevamo negativo.

Il post per ottenere la guida è stato pubblicato su Facebook, LinkedIn e Instagram ed è stata condivisa e letta da oltre 10.000 persone.

Questo significa però che abbiamo anche risposto in privato a tutti loro ed ha sicuramente preso tantissimo tempo.

Crediamo però che un tipo di passaparola organico di questo genere, soprattutto quando lo si chiede per un contenuto di tale valore, sia un’arma potentissima per far conoscere il progetto e i suoi valori.

Io sostengo che se un utente che non ha mai sentito parlare di Learnn o di me leggesse entrambe le guide diventerebbe immediatamente un true fan e salterebbe mesi di conoscenza superficiale attraverso contenuti sui social.

Questo per noi ha un valore smisurato e crediamo che si sposi benissimo con i nostri valori di condivisione e documentazione del nostro percorso.

Non avendo ricevuto nessun commento o messaggio negativo il lancio scorso riteniamo questa una pratica da replicare anche in questo lancio rendendo pubblica la versione precedente e chiedendo una condivisione per quella nuova.

Vedremo come va con questa ma sono fiducioso 🙂

Fase del lancio

Tornando al lancio stiamo arrivando al momento dell’acquisto.

Il pre-lancio è durato dal 7 maggio all’1 giugno, tre settimane circa, con questa fase così divisa:

Di solito l’ultima settimana si diminuisce sempre l’acquisizione di pubblico freddo in quanto c’è poco tempo per generare valore per l’utente nuovo, soprattutto se si vende high-ticket.

In totale abbiamo raccolto 9.544 email nella lista d’attesa attraverso diversi canali:

• Google Ads: 5.5% sul totale delle lead
• Social Organic: 24%
• Facebook ads: 55%
• Altro: 15.5%

Se volessi approfondire tutta la strategia di tracciamento sviluppata per valutare in retrospettiva il lancio, ho creato un video dove spiego tutto a livello tecnico.

Ma arriviamo ora al momento dell’acquisto.

Abbiamo tenuto aperto le iscrizioni dal 2 al 9 giugno.

La ragione della durata più lunga rispetto a un lancio normale, che di solito lo faccio di 3 giorni, è il fatto che reputavamo Learnn un prodotto che potesse essere spinto su un pubblico freddo che non ci conosceva.

Ci dicevamo: “9.99 euro per tutti quei contenuti? Sarà facilissimo promuoverlo”

La realtà è che non è stato così facile andare su un pubblico freddo con un prodotto come il nostro.

Le ragioni sono diverse. Quando crei un prodotto così innovativo diventa difficile anche solo spiegarlo e inoltre tantissimi utenti non si fidano di entrare in un prodotto in beta che potrebbe chiudere dal giorno alla notte.

Durante un sondaggio che abbiamo fatto tra gli iscritti a Learnn abbiamo scoperto che l’83% ci ha scoperto attraverso i miei social, il 7.7% attraverso ads e il 5.6% è stato portato da un amico.

Questo non deve farci pensare che devo essere io il canale di marketing numero uno di Learnn, ma sicuramente la transizione dove io passo molto in secondo piano non potrà essere repentina.

Tornando al lancio, inizialmente abbiamo annunciato a tutti quanti che le iscrizioni sarebbero state aperte l’1 giugno.

Quel giorno abbiamo inaugurato l’apertura delle iscrizioni attraverso un video manifesto.

Questa è una cosa che non avevo mai fatto prima e che mi è stata suggerita da Veronica Civiero che ha gestito per anni tutta la divisione Influence Marketing di L’Oreal (sti cazzi!)

Questo concetto di video manifesto è stato utilizzato per anni da aziende come Nike, L’Oreal e Apple per ispirare il proprio seguito.

Sviluppare questo video manifesto insieme a Veronica e Davide mi ha forzato tantissimo a trovare le giuste parole con cui volevamo comunicare il progetto.

Non erano di sicuro le parole definitive, ma è stato un primo esercizio importantissimo.

Attraverso clip video e un voice over abbiamo realizzato il nostro primo video manifesto.

Quello che abbiamo cercato di fare attraverso questo video è stato di comunicare i nostri valori, i nostri sentimenti e quello che Learnn voleva essere come brand.

Ma una cosa che ho imparato è che difficilmente dovresti mischiare branding con vendita.

È come mangiare caviale con cioccolata. Il branding verrà irrimediabilmente danneggiato dalla vendita.

Per questo l’1 giugno, quando l’utente arrivava sulla sales page, poteva vedere tutto del progetto (piano, contenuti, prezzo) ma quando cliccava il pulsante d’acquisto compariva un pop-up che diceva:

“Crediamo che il progetto sia più importante del prodotto. Apriremo le iscrizioni fra 24 ore esatte. Il lancio che non converte.”

Il lancio che non converte, ricordi? 🙂

Nel nostro progetto i valori come brand sono tanto importanti quanto il valore che il prodotto restituisce all’utente.

Per questo abbiamo deciso di dare 24 ore all’utente per comprendere profondamente cosa fosse Learnn e perché ci fosse un prezzo così basso per tutto quello che davamo.

Ma non era finita ancora.

Visto che alcuni dei corsi che ho inserito all’interno di Learnn erano stati venduti in precedenza anche a 500 euro, chiunque avesse acquistato quel corso ha ricevuto accesso gratuito a Learnn per 3 anni.

Questo poteva costarci fino a 25.000 euro mensili di mancato guadagno da utenti che erano perfettamente in target in quanto avevano già comprato un mio prodotto.

Questo è un altro “errore” a livello di monetizzazione, ma è un gesto che rende ancora più reali i nostri valori.

In questo periodo di lancio, dal 2 al 9 giugno, ci si poteva invece iscrivere regolarmente e abbiamo registrato dati molto interessanti.

La curva di acquisto ha seguito la stessa medesima traiettoria che ho visto in decine di lanci.

C’è sempre una fase iniziale che di solito è il primo giorno in cui tutte le persone convinte comprano, poi una fase di calo a metà e per ultimo un picco finale che molto spesso supera il fatturato della fase 1 in quanto entrano in gioco leve come urgency e scarcity.

Vediamolo anche su Google Analytics in ottica di revenue.

Il lancio si è concluso con l’ultima sera dove, invece di mandare numerose email dove spingevamo l’acquisto, abbiamo fatto una diretta live di 3 ore e 35 minuti dove tutte le persone che hanno partecipato a questo progetto sono venute a condividere la loro esperienza. Un modo per festeggiare tutti quanti noi del team.

In totale abbiamo registrato 4.500 iscritti, con 700 persone che hanno ottenuto accesso gratuitamente per aver comprato uno dei miei corsi e totalizzando un totale di 39.000 di MRR (fatturato mensile ricorrente).

Quel lancio per me è stato un momento di passaggio importante. L’ho terminato in modo irriconoscibile per la mole di lavoro e di per la fatica mentale che aveva generato. Sembravo un attore che ha perso tutti i muscoli per girare un film su qualche problema alimentare.

Non penso che sia un esempio positivo questo da dare, ma era una dimostrazione importante che dovevo dare a me stesso.

Superare questa fase non sarebbe mai stato possibile senza persone come Omar, Simone, Rasco, Davide, Clara, Susanna e Veronica e senza tutti i 4.500 utenti che si sono iscritti.

Cosa poteva essere fatto diversamente

Ora ci sono tantissime cose che avremmo potuto fare diversamente e ottenere maggiori risultati in termini economici.

Diverse persone mi hanno chiesto cosa avrei fatto se non avessi avuto un’audience o 70.000 euro da investire nel progetto.

Quello che faccio notare è che avrei avuto infinite alternative di lancio. I soldi sono infatti un acceleratore, non sono il prodotto o l’idea. Puoi avere infinito budget, ma se non hai la visione di cosa vuoi sviluppare o non sai come venderlo non creerai mai un business sostenibile.

Basta guardare WeWork che ha ricevuto miliardi di investimenti ed era considerata un’azienda incredibile, ma era palese che non ci fosse una visione e un carattere differenziante forte.

Puoi drogare il fatturato, ma alla fine non puoi farlo per sempre e sono gli utenti a decretare il tuo successo o fallimento.

Vorrei però dire cosa avrei fatto se avessi avuto una condizione di partenza diversa.

Partiamo da una cosa facile e diciamo che avevo un’audience ma non avevo soldi. Niente di quel budget, a parte i 1.200 euro per la creazione della società dal notaio, che era indispensabile per lanciare.

Se avessi voluto avrei potuto lanciare utilizzando un sito fatto da me su WordPress + Elementor, sistema di pagamento stripe + paypall, CRM ActiveCampaign e Analytics (Google Analytics, Google Tag Manager, Optimize).

Se non avessi avuto budget anche per i mesi successivi avrei potuto impostare il lancio in maniera differente proponendo l’annuale o una versione lifetime di Learnn. Questa strategia viene usata moltissimo nei servizi SaaS e nelle campagne di crowdfunding. Potevo proporre di pagare Learnn 300 o 500 euro per avere accesso life-time alla piattaforma.

Se avessi fatto un’offerta del genere, anche a 500 euro, secondo me avremmo totalizzato dai 400 ai 500 mila euro. Questo lo dico perché ho già fatto lanci simili e in aggiunta si rimuove il problema del pagamento ricorrente che in Italia è visto molto male.

Un’alternativa per lanciare senza budget poteva essere quella di cercare investimenti o utilizzare quote societarie per avere un CTO (socio tecnico) che ti sviluppava l’intera piattaforma.

Avevo già avuto proposte prima del lancio e mi era stato chiesto il 20% della società per mettermi a disposizione un designer e 2 programmatori.

Nel caso in cui invece non avessi avuto l’audience avrei potuto fare partnership con influencer o aziende in cambio di una percentuale ricorrente sulle vendite.

Alternativamente potevo far entrare in società un nome grosso tipo business influencer che promuoveva il prodotto al posto mio.

Come ultima alternativa potevo metterci più tempo e lavorare da zero di content marketing.

Ci sono davvero infinite opzioni che si potevano usare e se arrivato a questo punto pensi ancora “facile con 70.000 euro”, probabilmente non dovresti continuare a leggere questa guida 🙂

3. Visione ed esecuzione

Quando si parla di visione penso spesso che si entri in un campo minato.

Io non penso che la visione sia molto diversa dalle idee. La visione è probabilmente l’evoluzione dell’idea in un periodo molto più lungo.

Come dire che Uber ha avuto l’idea di avere degli sconosciuti che ti portano in giro e la loro visione era che nel giro di 10 anni tutti avrebbero utilizzato quel mezzo di trasporto tanto quando utilizzavano i taxi o i mezzi pubblici.

Credo che sia molto facile oggi trovare aziende o imprenditori con idee e visione, ma molto meno facile trovarne con il giusto mindset improntato all’esecuzione.

L’esecuzione è infatti l’elemento che trasforma l’idea in realtà e realtà nella visione dell’imprenditore.

Tante persone parlano di idee, vision e mission, ma poche ti spiegano perché pensano di saperlo fare meglio di chiunque altro.

Quando chiedi a uno startupper la sua visione inizia a farti un pitch elevator che in pochissimi secondi ti fa dire: “wow, non ho capito che cavolo ha detto ma sembrava convinto”

Questo effetto wow funziona molto bene appunto per i primi 10 secondi, ma alla fine dei conti non è l’elemento differenziante.

I clienti che convincerai con uno slogan accattivante non sono quelli che resteranno.

I membri del team che si faranno convincere così o non sono davvero bravi o se ne andranno presto.

Gli investitori che mettono budget sul tuo progetto saranno i primi a farti terra bruciata quando non saprai come realizzarla.

Il succo del discorso è che al giorno d’oggi non costruisci una grande azienda solo con l’idea o con la vision.

Vedo un sacco di aziende che non passano tempo a eseguire per far funzionare il loro business, ma cercano metodi per pompare il loro fatturato e ricevere round di investimento o che cercano di fare exit per lasciare la barca.

Puoi fregare investitori, puoi “drogare” il mercato per un po’, ma non puoi fregare i tuoi clienti e soprattutto i tuoi dipendenti all’infinito.

Non è ricevendo grandi investimenti o strapagando i tuoi impiegati che li terrai felici e motivati.

Le persone con cui voglio lavorare io sono persone che credono nella nostra vision, ma che oltre a crederci sanno quanto stimolante possa essere lavorare su un progetto di questo tipo con un team forte.

Il principio di Google degli OKR (objective key results) prevede infatti di non mettere a contratto bonus monetari sulle performance degli impiegati perché hanno capito che non è quello il driver per un impiegato per fare un buon lavoro.

Netflix fa uguale ad eccezione che ti dà un bonus se decidi di andartene, come per dire che se la tua scelta di stare o dare le dimissioni si basa su fattori economici allora è meglio che tu te ne vada.

Questo non significa appunto che la vision non sia rilevante, ma non è la vision la ragione principale di permanenza del team.

Questo vale sia per il team, che per i clienti.

Se un cliente non trova valore in Learnn sono quasi certo che si disiscriverà molto presto, non resterà dentro solo per i nostri valori.

Io penso che il branding, come la vision, siano come il sale.

Nessuno a cena si mangia un piatto di sale.

Ma il sale è quell’ingrediente che va messo un po’ ovunque e che se manca o ce n’è troppo rischia di rovinare il piatto.

Ecco è così che vedo la vision.

In molti dei tuoi post dovresti mettere una frase, un messaggio, un riferimento che riporti ai tuoi valori come brand, ma non deve essere quello il contenuto di per sè.

All’interno delle comunicazioni aziendali dovresti spesso non solo parlare del what e dell’how, ma utilizzare tempo per parlare del why.

Dopo il lancio di Learnn, già il giorno dopo eravamo in ritardo di una settimana per lavorare sul prodotto.

Il 10 giugno, il giorno dopo del lancio, erano già passati 7 giorni da quando i primi utenti si erano iscritti il 2 giugno.

Questo significa che in 3 settimane esatte quegli utenti avrebbero dovuto decidere se disiscriversi o restare con noi.

Tutto il nostro lavoro, tutti i nostri sforzi, potevano venire mandati in fumo con un semplice click su pulsante di disiscrizione.

E noi in quel momento eravamo fermi.Io nella mia testa sapevo benissimo cosa volevo fare, ma non avevamo ancora tutte le persone che ci servivano per realizzarlo.

In questa fase tu hai bisogno non di persone che semplicemente fanno, ma che eseguono una strategia che avete pianificato insieme e che è un’intersezione tra la visione dell’azienda e quello che serve oggi (e farlo alla svelta).

È come essere sopra a una montagna, vedere perfettamente una splendente radura a valle e per raggiungerla ti metti dentro a una botte di legno e ti lanci giù dal dirupo sapendo che se arrivi a valle è solo perché non ti sei schiantato contro le rocce, gli alberi e i rovi lungo il percorso.

Ogni mese, ogni settimana, ogni giorno tutto il team deve avere un chiaro focus e il tuo compito come imprenditore è tenere tutti quanti allineati verso lo scopo che vi siete prefissati insieme.

Durante questo percorso avrai infinite tentazioni. Opportunità di business, eventi, articoli e interviste. Evita tutto quello che non è direttamente collegato al tuo business e progetto.

Come scrissi nell’altra guida:

“Un discorso bellissimo che viene fatto nel libro Zero to One di Peter Thiel è proprio quello del momento in cui un’azienda diventa famosa e tutti la conoscono.Hanno intervistato centinaia di manager e founder di aziende di successo e nessuno riusciva a individuare esattamente il momento in cui l’azienda ha fatto il salto di qualità.

Qual era quell’evento? Un cambio di management? Un nuovo impiegato?

No. La vera formula magica si può riassumere con una parola: costanza.

Lavorare in maniera quasi ossessiva sul proprio business, sulla propria idea, sulla propria missione per 10–15 anni.

Questa è probabilmente la formula del successo.”

In questa fase, quando il team inizia ad allargarsi, il tuo lavoro non diventa più quello di rimanere concentrato, ma quello di far rimanere concentrate tutte le altre persone che lavorano con te.

Questo non significa che non possano avere voce in capitolo sulla strategia o proporre idee. Significa che nel momento che avete preso una direzione e vi siete dati degli obiettivi dovete colpire tutti insieme in quella direzione come foste una cosa unica.

4. Sviluppare e gestire il team

Noi chiaramente siamo partiti nelle condizioni peggiori possibili.

All’epoca nessuno dei membri del team lavorava full-time su Learnn ed eravamo tutti full remote, quindi senza un ufficio e in parti d’Italia.

La primissima cosa che ho fatto quando è finito il lancio è stato prendere treni e incontrarmi con tutte le persone che avevano contribuito, anche in piccola parte, al lancio.

Mi sono incontrato con Omar e Davide a Milano, con Susanna a Firenze e con Clara, Davide, Simone e il team ads a Roma.

Con tutti, prima di parlare di lavoro, abbiamo festeggiato.

Per tornare all’esempio di prima della botte che cade giù da una montagna, se sai che vuoi arrivare alla valle e che devi superare mille ostacoli non puoi festeggiare solo quando arrivi a valle. Ci potrebbe volere troppo tempo. È davvero importante darti dei traguardi e fermarti a festeggiare quando li hai raggiunti.

Appena finiti i festeggiamenti ho preso accordi per rendere la nostra collaborazione più continuativa soprattutto con chi aveva già lavorato con noi per più tempo.

Omar per esempio ha fatto un lavoro pazzesco durante il lancio. Mi ricordo che c’erano delle volte che mi fermavo a pensare a come avrei fatto se non ci fosse stato lui.

Una volta poco prima della chiusura mi ricordo di avergli scritto un messaggio che diceva: “Stai facendo un lavoro incredibile, senza di te tutto questo non sarebbe mai stato possibile”.

Persone come Omar, a partire dalla sua bontà come persona ad arrivare al suo talento, non puoi non lavorarci insieme. Omar pochi giorni dopo diede le dimissioni nella marketing agency in cui lavorava da 3 anni per unirsi a Learnn full-time.

Praticamente tutti i membri del nostro team hanno iniziato lavorando con noi mentre lavoravano con altri clienti o aziende.

Quello che dico sempre a tutte le persone che lavorano con noi è che non imponiamo a nessuno di lavorare solo con noi. Crediamo che se il progetto ti appassiona davvero e io come imprenditore faccio un buon lavoro saranno loro stessi a decidere di investire più tempo con noi.

Dopo Omar ho fatto proposte per collaborazioni più stabili a tutti i membri del team e sono passato a cercare le persone chiave per realizzare i nostri prossimi obiettivi.

Per uscire dalla beta ci eravamo infatti prefissati di avere un’app, un’esperienza checkout nostra e dei contenuti di alta qualità.

Senza questi 3 ingredienti non potevamo aprire le iscrizioni al pubblico.

Una volta che sai quali sono i minimi obiettivi che vuoi raggiungere per completare la prossima fase allora ti devi chiedere se hai le persone e le risorse per raggiungerli.

La figura che reputavo più complicata da trovare era sicuramente il backend developer per supportare Omar nella realizzazione dell’app.

Ho già parlato nella prima guida di come trovo le persone e di solito è per passaparola o proprio grazie a quel connubio tra vision, mission ed esecuzione che attrae professionisti verso di noi.

Uno degli obiettivi di Learnn è proprio quello di attrarre persone con competenze e con il giusto mindset, ma mai avrei immaginato che avremo radunato un tale livello di competenze in così poco tempo. Al momento tutte e 9 le persone che compongono il nostro team vengono da dentro Learnn.

Ho provato diverse volte a farmi mettere in contatto con professionisti esterni, ma semplicemente quando mancava la piena consapevolezza di cosa stessimo realizzando, troppo spesso vedevo che queste persone non erano pronte a investire in noi. Quando vieni trattato come un semplice cliente, non c’è margine di crescita né per te né per loro. In questa fase reputo quindi importantissimo trovare persone che abbiano quella scintilla dentro.

Tutti pensano che quando hai un progetto con valori alla base sia facile trovare persone. Non è del tutto vero. Se hai un progetto con valori alla base tutto il team iniziale è allineato intorno a quei valori e portare dentro persone esterne è come un virus.

O il virus viene ucciso del corpo o il corpo uccide il virus.

Credo quindi che nella primissima fase devi essere pronto a sacrificare competenze e processi e trovare persone estremamente motivate che credono nel progetto e farle crescere in casa.

Le persone che vuoi avere in questa fase sono quelle che ti vorrebbero pagare per lavorare per te, ma è proprio lì che devi essere bravo a non cadere nella trappola del risparmio.

Non cercare di sottopagarle solo perché puoi. Paga la persona in prospettiva della crescita che porta, non alle competenze, CV o laurea che vanta (chiaramente nei limiti del budget che hai a disposizione).

Questo non è un discorso che farei per un socio. Avere un co-founder è come un matrimonio, devi essere pronto a lavorare con quella persona tutti i giorni per mesi se non anni.

Questa ricerca di persone ci ha portato a trovare alcune persone incredibili come Mirko, il nostro backend developer che ci ha impressionato incredibilmente parlandoci nella prima call di tutta la struttura backend che si era immaginato per Learnn, senza che noi avessimo mai spiegato a lui lo stack tecnico che volevamo utilizzare.

Ci aveva fatto anche un PDF che illustrava questa sua struttura.

In questa immagine ho inserito 4 slide che illustrano il cms che abbiamo utilizzato come pannello di controllo per gestire tutta la parte di connessione tra contenuti e backend.

Questa singola strategia ci ha probabilmente fatto risparmiare un mese di programmazione o forse più.

Questo è il tipo di mindset di cui parlavo all’inizio della guida.

Vuoi un altro di esempio? 🙂

Quando mi sentivo con Mirko e con altri candidati per la parte di Backend mi sono sentito anche con Gianluca, senior software engineer che avevo già conosciuto a diversi eventi anche se non ci avevo mai parlato in maniera approfondita.

Una volta fatto la scelta di lavorare con Mirko sulla parte backend l’ho comunicato anche a Gianluca che non avremmo potuto lavorare insieme in questa fase e, pochi giorni dopo, una domenica notte ho ricevuto un’email con oggetto “perché mi odi?”

Quando ho letto l’oggetto mi ha fatto sorridere perché era una strategia che avevo spiegato diverse volte da utilizzare per attirare l’attenzione di chi deve leggere l’email.

Nel video che ha inserito nel link spiegava tutto quello che era stato fatto e che aveva creato un prototipo funzionante in una notte.

Quando vedi una cosa del genere non puoi che dire “troviamo il modo di collaborare”.

Gianluca è così entrato come mentor per tutta la parte processi ed è finito per lavorare tantissimo anche lato esecutivo.

Senza di lui, senza Mirko e senza Omar sarebbe stato impossibile realizzare tutto quello che abbiamo fatto lato tecnologico che vedremo fra poco.

Gestire il team e delegare

Avere un team non significa però saperlo fare funzionare. Ho visto tantissime aziende che prendevano persone di talento e risucchiavano loro tutta l’energia.

Io per esempio ho sempre trovato estremamente difficile la parte del delegare e anche il lavorare full-remote. Sono infatti una persona estremamente energica che dà energia e riceve energia dalle persone di presenza.

Inoltre ho competenze trasversali su diversi argomenti e di conseguenza mi sono sempre trovare a micro-gestire le persone dicendo loro cosa fare o facendolo al posto loro.

Questo non è assolutamente possibile e non dovrebbe mai essere fatto da un imprenditore. Non significa però che il capo dell’azienda dovrebbe lavarsi le mani di quello che viene fatto.

Io penso che entrambi i modi siano sbagliati, ma tra i due, soprattutto all’inizio di una startup, preferisco la micro-gestione piuttosto che l’assenteismo.

Penso che come persona e come professionisti sia compito tuo individuare quali sono i tuoi punti deboli per evitare che diventino un freno a mano per il resto del team. Proprio da questa mia disamina ho iniziato ad inserire all’interno del team Learnn delle pratiche che avevo già usato in altre aziende come impiegato.

Vediamone alcune:

Check-in

I Check-in sono una pratica che usavamo a Gronade, l’azienda di Growth Hacking in cui ho lavorato in Australia per 2 anni. Un check-in è un aggiornamento che fai, in forma scritta o a voce su cosa hai fatto, cosa farai e cosa ti serve per fare quella cosa.

Noi a Gronade facevamo daily, weekly e monthly check-in.

Per esempio ogni mattina tutti quanti ci mettevamo in cerchio e avevamo 30 secondi a testa per dire le 3 cose principali che avevamo fatto il giorno prima, le 3 cose che dovevamo fare oggi e cosa ci serviva da altri membri del team per fare il nostro lavoro.

In questo modo tutti quanti sapevamo su cosa quella persona stava lavorando e potevamo gestire il nostro lavoro in base alle sue priorità. Era inoltre un ottimo modo per creare momenti di discussione e per festeggiare piccoli risultati.

A Learnn non facciamo il daily check-in ma facciamo quello settimanale che funziona in maniera molto simile a quello giornaliero.

Per tutta la parte di to-do e gestione del lavoro usiamo un tool chiamato Basecamp che ci permette di avere check-in automatici che ricordano a ogni membro del team di inserire il loro check-in.

To-do

Un’altra cosa importantissima è usare i to-do, sia a livello di singolo membro che a livello di diversi team.

Ogni volta che pubblichiamo una strategia dobbiamo sempre concluderla con delle azioni pratiche che vogliamo portare a termine e ogni membro del team deve prendere quelle azioni e trasformarle in to-do per se stesso e per il suo team.

Weekly call

Quando lavori da remoto e principalmente comunichi su Basecamp e Slack c’è il rischio di rendere il lavoro molto impersonale.

Una volta a settimana, il lunedì alle 11:00 facciamo una call di aggiornamento con webcam accese fatta apposta per chiacchierare e vederci.

In queste call possiamo discutere strategie, idee e check-in che abbiamo inserito sui vari tool.

Call individuali

Una cosa che non ho ancora inserito con costanza ma che servirebbero tantissimo sono le call individuali.

Chiaramente faccio diverse call con membri del team, ma le call individuali non dovrebbero essere fatte per parlare di qualcosa che si sta facendo, ma più a livello personale e sul futuro della carriera della persona.

Sono call per comprendere la motivazione del collaboratore, i suoi problemi anche a livello personale e come l’azienda possa aiutarlo/a a raggiungere i suoi obiettivi.

Team Recap

E ora arriviamo al mio preferito.

Un’altra funzione che mi piace tantissimo di Basecamp sono i message board (comunicazioni ufficiali).

Queste comunicazioni non riguardano specifici team, ma dovrebbero riguardare tutte le persone dell’azienda.

Io ho iniziato molto presto a fare delle specie di recap settimanali con tutto quello che hanno fatto i vari team per tenere tutti allineati, ma vedevo che mancava qualcosa.

Questa pratica di fare un recap settimanale la facevo anche con gli iscritti a Learnn. Una volta a settimana inviavo un’email con il riassunto di cosa avevamo fatto ma in maniera molto impersonale.

Poi un giorno, il 30 agosto, ho provato qualcosa di nuovo, inserendo non solo il cosa e il come l’abbiamo fatto, ma soprattutto il perché.

Come detto sopra, il branding, come la vision, sono come il sale, non lo mangi da solo, ma lo dovresti mettere un po’ ovunque.

In questo recap ho iniziato a parlare in maniera molto più personale per far capire perché stavamo facendo determinate azioni.

Se ti interessa leggere la versione completa ti lascio direttamente qua il link.

Per me è questa cultura aziendale.

Come disse il CEO di Airbnb:

“la cultura aziendale non è altro che un modo condiviso di fare le cose che si sviluppa con la ripetizione“

Tu come imprenditore vuoi dare il ritmo del lavoro, vuoi essere l’esempio di come si lavora. Se non lavori duramente e non hai etica del lavoro non potrai mai creare una cultura aziendale basata su questi principi.

Le storielle che ti dicono gli altri che l’imprenditore deve creare la cultura aziendale mentre gli altri lavorano sono cavolate. Il ruolo dell’imprenditore non è dire agli altri come correre, ma correre insieme a loro e al tempo stesso sapere dove si sta andando.

Ricordati che molte persone non ascoltano quello che dici, ma imitano quello che fai.

È solo quando le tue parole saranno perfettamente in linea con le tue azioni che non avrai neanche bisogno di parlare.

Questa è la cultura aziendale che voglio creare.

Da quel momento ho creato un recap settimanale sia per il team che per gli iscritti a Learnn inserendo sempre il why. Mi prendeva tanto tempo, soprattutto nel weekend, ma la qualità si crea anche in questo modo.

5. Semplifica

Come abbiamo quindi detto in precedenza ci siamo trovati nella fase di beta subito dopo il lancio e avevamo bisogno di spingere visto che in poche settimane ci sarebbe stato il primo rinnovo.

Eravamo alle porte dell’estate e dovevamo lavorare su davvero tanti fronti.

Stavamo cercando le persone per sviluppare l’app da zero che, come detto sopra, avremmo trovato da lì a breve. L’app mi terrorizzava in quanto era il primo progetto in assoluto su cui non potevo mettere mano ed ero completamente dipendente da altri membri del team.

Nel frattempo dovevamo iniziare a produrre contenuti, sia webinar che corsi. Non ero troppo preoccupato di questa parte, anche se erano tutte incognite.

Stavamo infatti scommettendo sul fatto che professionisti e aziende di un certo calibro avrebbero voluto fare corsi con noi. Chiaramente venivano pagati per fare questi contenuti visto che sarebbero stati inseriti all’interno di Learnn, ma c’erano tantissime incognite.

Uno dei nostri grandissimi obiettivi è sempre stato quello di creare corsi di altissima qualità indipendentemente dai titoli del professionista e dalla sua location. Inoltre vogliamo supportare chi crea contenuti con noi in tutto, dalla creazione della scaletta degli argomenti fino alla registrazione del corso mandando un video-maker che filmi tutto.

Ci sono infatti professionisti che non sono abituati a parlare davanti a una telecamera o non hanno mai insegnato perché troppo impegnati a ottenere risultati invece che costruirsi un personal brand.

La nostre sfida erano quindi tantissime.

• Avremmo trovato professionisti come li volevamo noi?
• Avrebbero acconsentito a creare un corso con noi?
• La cifra che avremmo proposto loro era sufficiente?
• Il contratto era okay?
• Avremo trovato la location per registrare, sia in Italia che all’estero?
• Avremo trovato il video-maker che filmava per noi seguendo le procedure che ancora non avevamo?
• Saremo riusciti a fare tutto questo in tempi brevi?
• Se non erano bravi nell’esposizione, saremo stati abbastanza bravi a livello di informazioni che davamo loro per creare un ottimo contenuto?

Ecco, la risposta a tutte queste domande ce l’avevo nella mia testa, ma non avevo idea se il modello avrebbe funzionato.

Quando sei in questa situazione la prima cosa che può succedere è che ti senti bloccato, come se non sai da dove partire. Come se invece di portarti un piatto alla volta ti portassero antipasto, primo, secondo, frutta e dolce tutta assieme.

Puoi stare li a guardare la tavola piena di cibo o iniziare seguendo l’ordine corretto. Come trovi l’ordine? Semplice, rimuovi variabili.

È fondamentale individuare tutte le variabili in gioco e affrontarne una alla volta.

La cosa più semplice in assoluto era fare un corso con me (sapevo di avere contenuti e buona esposizione) con Davide (il nostro video-maker) in una nuova location a Milano (nuova variabile).

L’unica variabile in questo caso era quindi trovare la location su Milano e riuscire a registrare tutto in un tempo molto compresso.

Invece di passare ore e ore a scrivere procedure, template di comunicazione e presentazioni, ci siamo tuffati nel realizzare il primo corso.

Ho quindi mandato a me stesso la comunicazione che avrei voluto leggere per accettare, ho trovato una location, organizzato due giornate di registrazione su Milano con Davide, preparato la scaletta degli argomenti e ci siamo trovati a girare il primo corso Learnn in alta qualità.

Due camere, luci, microfono, ecc.

In 1 giorno e mezzo abbiamo registrato il primo corso con tanto di trailer e materiale da utilizzare per la promozione online.

Il risultato non era perfetto, ma era un inizio. Devi avere una base su cui portare miglioramenti.

Una volta che hai validato qualcosa di semplice aggiungi variabili e passi allo step dopo.

Siamo in grado di trovare un professionista (nuova variabile) che registri un corso con noi in una nostra location e con Davide come video-maker? (variabili validate)

Così abbiamo trovato Erica e Luca e abbiamo registrato i primi corsi con professionisti esterni a Learnn seguendoli in tutto, dalla creazione della scaletta dei contenuti, template slide, contenuti sui social, ecc.

E per finire siamo arrivati allo step più difficile in assoluto: corso con Simone Dassereto a Sydney.

Questo corso è stato il più complicato in quanto c’erano 10 ore di fuso, dovevamo trovare una location in un altro Stato, trovare il video-maker e dare le procedure al video-maker per fare tutto in maniera impeccabile (nuova variabile).

Ecco, le procedure sono qualcosa su cui abbiamo lavorato tanto.

Non puoi lasciare niente al caso in questi contesti e devi dire ogni cosa, dai gradi che vuoi che venga posizionata la seconda telecamera al modo in cui fermi o lasci andare un errore fatto dal professionista.

Il video-maker deve diventare un regista in questi casi per tranquillizzare il professionista e al tempo stesso stare dentro ai tempi. Un errore anche banale in questi casi ti può costare ore di registrazione e migliaia di euro sprecati, oltre che la pessima figura con il professionista.

Per rimuovere un’altra variabile importante che può influire tanto sul risultato finale noi non facciamo mai montare i contenuti ai video-maker esterni, ma li montiamo in casa.

Il loro lavoro è registrare contenuti e caricarci tutto quanto all’interno di cartelle su Google Drive senza montaggi o filtri. In questo modo siamo sempre noi a gestire i tagli, la color e tutte quelle piccole cose che costituiscono la firma finale sul corso. Questa è una variabile che non credo esternalizzeremo mai.

Alla fine il corso di Simone è stato uno dei migliori che abbiamo fatto fino ad ora e che ha segnato la validità di tutte le teorie che avevamo in testa.

Mai saremmo riusciti ad arrivare qui se fossimo partiti dal suo corso.

Partire graduali e rimuovere variabili è importantissimo per muoverti veloce.

6. Velocità, attacchi, competitor

Dal momento in cui abbiamo registrato il corso con Simone Dassereto abbiamo spinto ancora di più sull’acceleratore registrando nelle due settimane successive un corso con Gabriele Rapino a Roma su tutto il mondo del tracciamento nella location di OwnIdea.

e un corso con Marco Dall’Olio, Digital Marketing Manager a Infinity (Mediaset) e 5 ospiti di altissimo livello a Milano nella location di K-Space.

Oggi siamo in trattativa per realizzare corsi con professionisti e aziende di altissimo livello su temi come Facebook Ads, Growth Hacking e Copywriting in location a Londra, Berlino e Milano.

La velocità nel nostro mondo è fondamentale.

Tantissime persone pensano che noi stiamo correndo troppo, ma non vedono quello che vediamo noi.

Siamo partiti da neanche quattro mesi e mezzo e già vediamo il mercato adattarsi e reagire a quello che stiamo creando.

Quando entri in un mercato con un’innovazione il mercato inizialmente la sottovaluta, poi cerca di attaccarla e infine inizia a copiarla.

Il 16 giugno, una settimana dopo che avevamo validato l’idea, abbiamo ricevuto il primo attacco sui social di fake following.

In pratica qualcuno ha pagato per farci arrivare migliaia di follower inattivi dall’India sul profilo Instagram di Learnn e anche sul mio personale.

Qua ho spiegato perché l’hanno fatto e cosa come questo dovrebbe farci perdere visibilità.

Ma non sempre gli attacchi funzionano.

Grazie a dei miei contatti siamo riusciti a farci ripulire l’account in pochi giorni e inoltre questo attacco ci ha portato una maggiore visibilità mediatica di persone che si schieravano dalla nostra parte contro l’attacco.

Nei mesi successivi questi attacchi non si sono fermati.

Ci sono arrivati almeno altri 6 attacchi così, migliaia di finte email nella nostra newsletter e traffico finto sul nostro sito.

Noi non siamo minimamente preoccupati per tutto questo in quanto sappiamo che è solo l’inizio e che più andremo avanti più infastidiremo molte persone.

Ma non è finita qua, perché lo step dopo gli attacchi sono nuovi competitor che entrano nel mercato.

Quando dimostri che qualcosa è possibile entrano irrimediabilmente nuovi player nel mercato che vedono l’opportunità.

La loro sfortuna è che ho lavorato a Rocket Internet che è l’azienda migliore al mondo proprio per fare questo tipo di pratica e clonare business esistenti.

Quello che intendo l’ho spiegato in questo post:

“PROBABILMENTE VI ANNIENTERANNO” dissero ad Airbnb

La frase nell’immagine fu detta da Brian Chesky, CEO di Airbnb, a Blitzscaling 18, una classe tenuta a Stanford University.

Brian racconta in maniera molto interessante di come dopo 2 anni e mezzo dall’apertura di Airbnb si trovarono ad affrontare un avversario che non avrebbero mai voluto affrontare: Rocket Internet.

Rocket, in cui anche io ho lavorato, fu fondata in Germania da 3 fratelli e diventarono presto famosi per il loro livello di esecuzione fuori dal normale.

In pratica il loro business model si basava su individuare startup americane che avevano dimostrato un’ottima crescita e creare in pochissimo tempo un “clone” di quell’azienda in Europa e in tutti i mercati fuori dagli USA.

In pratica loro sostenevano che aveva molto più senso limitare il rischio creando un’azienda basata su un’idea già validata e vincere con un’esecuzione perfetta.

Ma il vero obiettivo di Rocket non era però battere le aziende clonate, ma dimostrare il loro valore e farsi “acquisire” in cambio di denaro o quote.

Un esempio è CityDeal, la copia di Groupon in cui i fratelli Samwer investirono 20 milioni e furono acquisiti da Groupon poco dopo per 100 milioni (grazie a questa acquisizione Groupon arrivò in meno di 1 anno e mezzo a un fatturato di oltre 1 miliardo).

Ecco con Airbnb provarono a fare la stessa cosa.

Airbnb in 2 anni e mezzo aveva aperto 1 ufficio in America, assunto 40 dipendenti e raccolto 7 milioni.

Rocket in 30 giorni aprì 20 uffici in Europa, assunse 400 dipendenti e raccolse 90 milioni.

Questo è il livello di esecuzione a cui erano abituati.

La cosa che poteva fare Airbnb erano solo 2, acquisirli in cambio di circa il 25% delle loro quote o competere.

Quando Brian si rivolse a Mark Zuckerberg per chiedere consiglio lui disse:

“non vendere, molto spesso i missionari vincono contro i mercenari”.

Airbnb decise di competere e venne forzata così a velocizzare tutto aprendo in 3 mesi 10 uffici e assumendo centinaia di persone in tutta Europa per poi arrivare in pochi anni a vincere la battaglia.

Questa è una storia che mi affascina molto di come molte volte la competizione può in realtà rivelarsi utile e di come non siano tanto le idee a funzionare, ma la voglia dei founder di farle crescere.

Circa 1 mese fa abbiamo visto il primo esempio di competitor con un potere mediatico enorme che è entrato nel mercato copiando abbastanza male il nostro modello di business e utilizzando le nostre stesse parole.

Era divertente perché quando raccontava la sue idee e diceva che non vedeva nessuno in Italia che faceva qualcosa di simile c’erano le persone che sotto la sua live scrivevano che c’era Learnn.

Ma proprio perché ho lavorato a Rocket so benissimo come sia importante crearsi delle protezioni competitive.

Perché pensi che Learnn costi 9.99 euro al mese?

Ci sono 4 ragioni principali:

1) Remarkable: come disse Seth Godin devi trovare un modo per essere ricordato. La prima università digitale al costo di Netflix ti rimane impresso.

2) Sostenibilità: più budget hai più budget spendi. Noi non siamo partiti dalla domanda “quanto possiamo chiedere per il nostro servizio?” ma da “qual è la minor cifra che ci permette di dare il maggior valore ai nostri utenti?”. Una volta che hai quella cifra, tutta la tua scelta strategica si basa su far quadrare i conti. Più utenti entreranno dentro a Learnn maggiore valore potremo dare a loro non solo senza un costo aggiuntivo, ma diminuendo i costi attraverso economie di scala.

3) Competitor: buona fortuna a fare quello che facciamo noi a un prezzo più basso. E indovina una cosa, anche se uscissero sul mercato con lo stesso prodotto a 9.99 e un utente si abbonasse a entrambi sarebbero comunque 18 euro al mese. Stiamo parlando di una cifra ridicola per l’educazione.

4) Pirateria: ho visto un trend che nei prossimi anni scoppierà, che è quello della pirateria delle formazione online. Se pensiamo a quello che è successo per i film e la musica è arrivata la pirateria che ha fatto crollare il mercato per poi vedere player come Netflix e Spotify che hanno preso una domanda di utenti che cercavano qualità più alta dello streaming senza però voler pagare il prezzo esorbitante che chiedevano le case di produzione. Noi abbiamo anticipato di almeno 5 anni questo trend e in più abbiamo il vantaggio / svantaggio di avere contenuti non evergreen quanto un film.

E per ultimo, il vero vantaggio competitivo che ci vedo è che per riuscire a replicare un progetto come il nostro dovrai essere pronto a lavorare al nostro ritmo per probabilmente i prossimi 10 anni perché è questo il tempo che ci siamo dati per raggiungere il nostro massimo.

Come disse Mark Zuckerberg: “molto spesso i missionari vincono contro i mercenari”.

Per me velocità ed esecuzione, unite a visione e missione, sono i veri vantaggi competitivi del ventunesimo secolo. Sceglierei questi ingredienti ogni giorno rispetto a budget, investitori e idee.

Noi siamo infatti estremamente contenti di creare competitor.

Ci sono ancora persone che mi considerano furbo perché sto parlando tanto di valori ma in realtà sto facendo crescere l’azienda per poi fare un’exit alla prima occasione.

Chi invece mi conosce davvero è terrorizzato di quello che faremo perché sa che io non sono in vendita. Questo è il primo progetto che sfrutta le logiche capitalistiche, ma che non ha come fine il guadagno.

Quando il tuo scopo è realmente quello di portare un impatto sulle persone e sulla società e al tempo stesso sai creare un modello di business sostenibile che non dipende da investimenti sei libero di fare quello che vuoi.

E quando il tuo scopo è realmente l’impatto, non esistono competitor, ma solo alleati verso il cambiamento o aziende che cercano di ostacolarlo.

L’ho già detto diverse volte, se domani entrasse nel mercato un player fortissimo con il nostro stesso modello di business e riuscisse ad offrire contenuti migliori dei nostri alla metà del prezzo io unirei Learnn con loro e lavoremo insieme.

Perché quando la missione è la medesima non importa chi la realizza, importa solo che venga realizzata.

Questa è anche la ragione per cui piano piano staccherò sempre di più Learnn dal mio personal brand. Non mi interessa di avere meriti, ma solo risultati per i nostri utenti.

Vogliamo digitalizzare l’Italia e per farlo crediamo che dobbiamo partire dalle sue fondamenta: le persone.

7. Prodotto e valore

Le persone sono la chiave di tutto.

Non c’è niente di più importante del valore che i tuoi utenti ottengono dal prodotto.

Chiaramente il valore può essere di tanti tipi e, come ho spiegato in un corso che ho tenuto dentro a Learnn sul pricing, sono di solito di 3:

• Guadagno (tempo, soldi, salute, ecc)
• Risparmio (tempo, soldi, ecc)
• Valore emotivo

L’ultimo, il valore emotivo, è molto spesso uno dei più sottovalutati e potenti.

Se sei in grado di unire al guadagno o risparmio del tuo prodotto il valore emotivo hai fatto centro.

Pensa a Apple che non vende computer, ma social currency (moneta sociale).

Pensa a Nike che non vende scarpe, ma risultati sportivi.

Pensa a L’Oreal che non vende cosmetici, ma sicurezza in te stesso.

Avrebbero queste aziende mai ottenuto quei risultati senza avere prodotti estremamente validi? No.

Il prodotto è la base e tutto il resto viene dopo.

Ma per capire qual è questo valore devi fare una serie di cose di cui ho parlato tanto all’interno dei miei recap al team.

Team recap — 30 agosto 2020–100 utenti

“Il video in questione è “Video Blitzscaling 18: Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale” con il CEO di Airbnb.

In questo video Brian parla di come sia importante nella fase di product-market fit di fare cose che ci permettano di ottenere 100 clienti che ci amano piuttosto che 10.000 che ci apprezzano.

Per questo parla dell’importanza di fare cose che non scalano e di pensare a come scalarle dopo se sarà necessario.

Questa è la ragione per cui l’altro giorno ho condiviso l’esercizio 6-star.

Secondo lui infatti il focus che dobbiamo avere in questa fase sono:

• Crea un prodotto fatto per risolvere un tuo problema
• Fai cose che non scalano
• Trova 100 persone che amano il tuo prodotto
• Costruisci un gran team

Sempre nel video Brian parla di come sia importante che tutti noi siamo dei product person, quindi delle persone orientate al prodotto.

Ma di quale prodotto si parla nel suo e nel nostro caso?

Brian dice che il prodotto per Airbnb non è il sito web o l’app, quello è il modo con cui si rende accessibile il prodotto e chiaramente parte dell’esperienza.

Il prodotto per loro è l’intera esperienza offline da quando l’utente arriva alla porta d’ingresso dell’abitazione a quando la lascia.

Nel nostro caso il prodotto è l’app e la piattaforma? Assolutamente no.

La nostra visione vede milioni di persone che attraverso Learnn imparano e realizzano le proprie idee e progetti, che siano in azienda o in proprio.

Servirà un’app e una piattaforma perché questo avvenga? Assolutamente sì! Crediamo tantissimo in come la tecnologia supporterà questo obiettivo soprattutto quando avremo tantissimi utenti.

Ma al tempo stesso il prodotto non è l’app e questo dobbiamo sempre ricordarcelo, soprattutto ora che vogliamo focalizzarci su 100 persone.

Pensiamo infatti a quelle 100 persone che ci amano. Ce le abbiamo già? Probabilmente sì.

Quelle 100 persone che ci amano per cosa sono dentro a Learnn?

Se decidessimo di non realizzare niente altro che contenuti di qualità pazzesca, inseriti su una cartella su Google Drive (peggiore esperienza possibile), è probabile che questi utenti resterebbero comunque con noi?

La risposta secondo me è sì.

Se invece creiamo la migliore app possibile, ma i contenuti sono di bassa qualità, resteranno con noi? Secondo me no.”

E continuo a parlare di questo argomento in questo altro recap

Team recap — 7 Settembre 2020 — Ascoltare e inventare

“Jeff Bezos nel 2018 scrisse:

“Wandering isn’t an efficient practice for a business, but it isn’t random. It requires a culture of builders. It requires a deep customer obsession. And it requires an understanding that you should always listen to the people who use your products, but you ultimately must imagine and invent on their behalf. This is inevitably risky. But great companies, he argues, must take those risks.”

Il focus di questa citazione per me è nella frase che riguarda l’ascoltare i proprio utenti, ma alla fine avere il coraggio di immaginare e inventare per loro.

L’errore che vedo molto spesso commettere è infatti quello di chiedere ai proprio utenti soluzioni: “dimmi cosa ti devo vendere”

Un imprenditore dovrebbe invece chiedere ai propri utenti quali sono i loro problemi ed essere lui/lei a creare la soluzione.

Non puoi però fermarti a immaginarla e proporla all’utente a parole, devi realizzare qualcosa che l’utente possa toccare, altrimenti non vedrai mai se e come la utilizza.

Alcuni esempi di come stiamo immaginando e creando a Learnn? […]

[…] crediamo fortemente che nei prossimi anni, con le giuste feature e la giusta UX, l’apprendimento online sarà quasi al 90% da mobile e per questo abbiamo messo in priorità la nostra app.

Crediamo infatti che l’apprendimento non si dovrebbe mai fermare e che un utente meriti di poter apprendere in qualsiasi momento della giornata, anche se fossero solo quei 3 minuti liberi mentre è in metropolitana, e soprattutto nel formato che preferisce.

Per questo già l’MVP della nostra app permetterà con un click di passare da video a podcast dello stesso contenuto e nelle prossime versioni aggiungeremo anche il formato scritto e tantissime altre feature come note, salvataggi, ecc.”

Penso che questi estratti dai recap spieghino molto bene come siamo affrontando il valore che diamo ai nostri utenti.

Non è quasi mai quello che un utente risponde quello che dovresti fare.

Le azioni contano più delle parole.

Il tuo compito come azienda e product person è quello di raccogliere più output possibili e per farlo devi produrre tanti input.

Ecco alcuni esempi di input — output:

• Contenuti sui social — interazioni con il contenuto
• Corso dentro a Learnn — completamento del corso e feedback sul corso
• Realizzazione dell’app — login, utilizzo dell’app, feedback

Prendendo come esempio l’app è qualcosa su cui noi stiamo giocando un’enorme scommessa.

La scelta di usare Mighty Networks come piattaforma beta è stata fatta proprio perché ci metteva a disposizione un input (app) che ci permetteva di raccogliere output (utilizzo).

Noi crediamo che l’apprendimento andrà completamente mobile ed è per questo che, prima di realizzare la nostra piattaforma desktop proprietaria, abbiamo realizzato la nostra app.

Questo potrebbe tranquillamente creare malcontento tra i nostri utenti che sono abituati a fruire contenuti su desktop, ma pensiamo che creare qualcosa di così innovativo potrebbe portare un valore incalcolabile all’utente finale.

Nel momento in cui l’app è la tua unica piattaforma l’utente sarà forzato a usarla e darti feedback con cui tu la migliorerai molto velocemente.

Questa per noi è visione, essere pronti a fare scommesse estremamente rischiose ma dall’impatto estremamente elevato.

8. Sviluppo tecnologico

Mi sono fatto mandare questa parte dal Team Tech (Gianluca) per essere sicuro che ne stessimo parlando anche dalla loro prospettiva.

Ho semplificato molto quello che ha scritto perché altrimenti si andava troppo sul tecnico ma poi pubblicheremo sul nostro canale Medium la versione completa.

Come ho detto prima lo sviluppo dell’app mi terrorizzava in quanto sapevo che tutto il nostro lavoro era dipendente dalla velocità con cui ci saremmo mossi a livello tecnologico.

Quando sviluppi un’app non sviluppi mai solo un’app. L’app è ciò con cui interagisce direttamente l’utente e rappresenta gran parte della sua esperienza d’uso.

Per farti capire possiamo semplificare (molto) il discorso dicendo che una piattaforma tecnologica è formata da frontend (parte con cui interagiscono gli utenti, ad esempio App mobile, applicazione web, ma anche interfacce vocali come Alexa) e backend (tutti i processi, i servizi e l’infrastruttura che serve le informazioni al frontend).

Immaginati il cofano di una macchina (front-end) e il suo motore (backend).

Questo è uno dei motivi per cui le startup sottovalutano la complessità di sviluppare un’app. Sviluppare tecnologia è un’attività ad alto rischio. Secondo uno studio di IBM circa il 60% dei progetti tecnologici falliscono.

Ma a cosa serviva uno sviluppatore se abbiamo lanciato Learnn su una piattaforma non proprietaria (Mighty Network)?

Per giustificare la scelta, basterebbe anche solo raccontare quanto Omar sia stato fondamentale nel risolvere tutti i problemi tecnici prima e durante il lancio e inoltre raccogliere dati per poi costruire la roadmap dell’app proprietaria, includendo le funzionalità che potessero dare più valore ai nostri utenti.

Se non avessimo pensato alla costruzione della roadmap sin dal primo giorno non avremmo mai potuto costruire un’app come la nostra in tre mesi.

L’intera roadmap è stata creata grazie all’osservazione e ai feedback degli utenti.

Formare un team tecnologico è complicatissimo perché non ti basta trovare persone valide, ma devi trovare persone che siano anche in linea con il progetto, con i valori e con le tecnologie che sceglierai.

È come una squadra di basket che deve acquistare i giocatori funzionali al gioco che vuole fare il loro allenatore.

In una startup il CTO (Chief Technology Officer) è la figura che più si avvicina ad un allenatore. Noi però, come tantissime startup all’inizio, non avevamo un CTO.

Ma allora come fai a costruire un team se non hai un allenatore e se non hai ancora scelto le tecnologie? È un gatto che si morde la coda.

Facciamo un passo indietro. Cosa significa scegliere le tecnologie di un progetto?

Per il frontend e per il backend della tua piattaforma dovrai scegliere:

• linguaggio di programmazione
• infrastruttura che dovrà ospitare le tue applicazioni e i tuoi servizi (gestisci tu i server o ti affidi ad un cloud provider come Amazon Web Service (AWS), Azure (cloud services di Microsoft) o Google Cloud? Come configurare le macchine per scalare i servizi durante periodi critici come i lanci, natale, black friday…?)
• servizi esterni che dovrai integrare (nel nostro caso servizi di streaming video, altri esempi potrebbero essere servizi di gestione delle mappe, sistemi di raccomandazioni di un ecommerce, servizi di ricerca…)

Le tecnologie come il team vanno scelte in base al tipo di business e le funzionalità che svilupperai ed in base ai costi.

Mi spiego meglio.

Ogni tecnologia è adatta ad uno specifico caso d’uso: ad esempio, se non hai tanti utenti e ti serve un CMS probabilmente sceglierai WordPress e php, se devi sviluppare un’app solo per Android sceglierai Java, se devi sviluppare una app sia per Android che per iOS sceglierai una tecnologia ibrida (noi abbiamo scelto React Native, ma c’erano molte valide alternative), se devi implementare algoritmi complessi di intelligenza artificiale probabilmente adotterai Python.

E se devi soddisfare tanti casi d’uso differenti?

La soluzione migliore dal punto di vista del risultato finale è senza dubbio quella di utilizzare insieme tante tecnologie differenti. Più aumenti il numero di tecnologie che adotterai, maggiori saranno i costi: dovrai avere un team più grande, con risorse specializzate in alcune tecnologie e non in altre.

Molto semplicemente: se non sei una grossa organizzazione, non puoi permettertelo.

Noi in Learnn abbiamo preso le scelte tecnologiche seguendo questi tre driver: limitare il numero di tecnologie, scegliere tecnologie mainstream e disegnare un sistema con minore complessità possibile.

Quest’ultimo è un punto fondamentale. Spesso le startup tendono a costruire sistemi molto complessi per essere scalabili e pronti alle fasi di crescita stimata per il proprio business (spesso sovra stimando).

Questo è un grave errore: la scalabilità non è un fattore assoluto, ma si costruisce analizzando i colli di bottiglia del sistema ed ottimizzando quest’ultimi. A priori non puoi conoscere quali punti del tuo sistema soffriranno in base ai tuoi utenti.

Come fare allora? Le piattaforme tecnologiche devono essere costruite con la minore complessità possibile, ma con una modularità e separazione dei vari elementi in modo tale da poterli “staccare” ed ottimizzarli in caso di necessità.

Far scalare un pezzo di un sistema è di gran lunga più semplice che far scalare tutto un sistema.

Per farti un esempio noi abbiamo diviso logicamente il sistema in modulo di gestione dei contenuti, modulo di gestione degli utenti, modulo di gestione del processo di checkout, modulo di streaming e modulo di tracciamento

Analizzando la scelta che abbiamo fatto per la tecnologia dell’app mobile, la soluzione migliore sarebbe stata costruire due app: una specifica per iPhone ed una per Android. Ovviamente, solo poche aziende si possono permettere questa strada per via dei costi (sia di sviluppo sia di mantenimento) quasi raddoppiati.

Noi abbiamo scelto una soluzione “ibrida” che ci permettesse di creare un’unica App che funzionasse sia per Android che per iPhone attraverso React Native.

È interessante analizzare il perché di questa scelta: React Native è basato su javascript, il linguaggio ad oggi più diffuso tra i professionisti. Scegliere un linguaggio diffuso è un aspetto fondamentale quando vuoi reperire velocemente figure tecniche da inserire nel tuo team in modo permanente o anche solo temporaneamente (tra poco ti mostrerò l’importanza di questa aspetto).

React Native però non è l’unico framework basato su javascript, ne esistono molti altri. React Native però ha due vantaggi: è una tecnologia mainstream (è sviluppata e mantenuta da Facebook) e si basa su React, framework per sviluppare applicazioni web (sempre di Facebook) e che offre una esperienza di sviluppo molto simile a React Native.

Questo significava due cose fondamentali per noi: quando avremmo dovuto sviluppare l’applicazione web di Learnn avremmo lavorato in un ambiente familiare e, visto che sul mercato esistono molti più sviluppatori web rispetto a sviluppatori mobile, nel caso avessimo avuto bisogno avremmo potuto cercare uno sviluppatore con esperienza React e renderlo produttivo molto velocemente anche nello sviluppo della nostra app con React Native.

Dal punto di vista del backend avevamo due aspetti critici: chiunque, anche chi non era uno sviluppatore, doveva poter inserire in modo semplice i contenuti sulla nostra piattaforma ed offrire all’utente la miglior esperienza possibile di fruizione dei video e dell’audio.

Per decidere come sviluppare il backend è stato fondamentale Mirko, il nostro backend developer che vive a Francoforte e che da lì a poco si sarebbe unito ad Omar.

Mirko sin dalla prima telefonata si distinse da tutti gli altri candidati per quanto avesse le idee chiare e per le soluzioni che ci propose.

Per la fruizione dei contenuti audio video abbiamo scelto di utilizzare i servizi di AWS che offrono come vantaggi:

• Streaming multimediale in modalità video on demand (es. video-corsi)
• Streaming multimediale in modalità real time (es. webinar)
• Transcodifica automatica dei flussi nei formati ottimizzati per i diversi device
• CDN geografica che distribuisce i contenuti dal nodo più vicino all’utente diminuendo i tempi di caricamento del video
• Integrazione con i servizi di intelligenza artificiale per funzionalità come la trascrizione dei testi dal video

Per l’MVP abbiamo sfruttato solo alcune di queste caratteristiche, le altre ci serviranno nelle future versioni dell’App.

Abbiamo scelto AWS non solo per la parte di streaming ma anche per tutta la parte di hosting dei nostri servizi server e database.

Questa è un’immagine di come funziona AWS. Ci sono decine di tasselli che combinati di permettono di ottenere risultati incredibili.

Con AWS abbiamo fatto un lavoro veramente ottimo, tanto da essere stati inseriti nel programma Amazon Activate come startup che riceve crediti e assistenza direttamente dal team Amazon.

Mirko ha poi proposto un’altra scelta che sarà determinante per risparmiare tantissimo tempo di sviluppo: per tutta la gestione dei contenuti e degli utenti ha consigliato di utilizzare quello che viene chiamato headless CMS.

Un headless CMS è un Content Management System (sistema di gestione dei contenuti) a tutti gli effetti, dove i contenuti non sono accessibili tramite un sito (come ad esempio WordPress), ma tramite un’API (Application Program Interface) che sono dei connettori a cui saranno collegate delle applicazioni (nel caso di Learnn la nostra App e in futuro l’applicazione web).

Il vantaggio di un CMS headless è che mette a disposizione anche un backoffice per inserire i contenuti. In breve, senza scrivere codice aggiuntivo ma solo configurandolo, avevamo già il backend pronto per il nostro MVP.

Possiamo tranquillamente dire che se avessimo dovuto costruirci tutta la gestione dei contenuti da zero, non saremmo mai riusciti a rispettare la data di scadenza.

Esistono tantissimi CMS headless, noi abbiamo scelto Strapi per due motivi: è sviluppato in javascript e — per come è costruito — ci permette in futuro di estenderlo o sostituirlo laddove avessimo esigenze particolari.

Strapi è una scelta in perfetta linea con i driver che ci siamo prefissati: è basato su un linguaggio che già utilizziamo sulla parte frontend (riducendo la complessità di trovare persone) ed è facilmente sostituibile nel caso diventasse un collo di bottiglia in termini di scalabilità.

Siamo arrivati a fine luglio con una roadmap, con le scelte tecnologiche fatte ma senza aver ancora iniziato a sviluppare. Non solo. Mancava ancora una parte fondamentale: decidere come organizzare il processo di sviluppo.

Senza una organizzazione ben definita il rischio di non riuscire a centrare la data di rilascio dell’MVP era molto alta. Essere organizzati non vuol dire costruire un processo pieno di burocrazia. Un programmatore vuole scrivere codice, è nella sua indole, “costringerlo” a tante attività collaterali alla programmazione è deleterio.

Un processo di sviluppo organizzato significa essere pragmatici e costruire gli strumenti per tenere sotto controllo l’andamento del progetto in modo da poter reagire in tempo in caso di problemi; vedrai tra poco un esempio pratico di come lo abbiamo messo in pratica.

Testare, analizzare, capire cosa funziona eliminare il superfluo e migliorare in modo incrementale è il mindset tipico del Growth Hacker.

Lo sviluppo software deve essere organizzato con lo stesso approccio.

Questo approccio non è né esclusivo dello sviluppo software né del Growth Hacking ma nasce dall’industria automobilistica e precisamente in Toyota nota come metodologia Lean.

In Learnn vogliamo che tutta l’azienda abbia questa mentalità, anche nel team tech.

Per organizzare il processo di sviluppo secondo questa mentalità, nel Team Tech entra i primi di agosto l’ultimo componente: Gianluca.

Gianluca ha subito inserito alcune pratiche di Scrum (insieme di pratiche basate sulla metodologie Agili) per riuscire a raggiungere l’obiettivo e farlo in tempo per la deadline.

Non potevamo assicurare che saremmo riusciti a rilasciare tutte le funzionalità in roadmap, ma potevamo assicurare due cose: l’MVP sarebbe stato pronto per il 20 settembre e lo avremmo costruito in modo da contenere il più alto valore possibile per l’utente nel tempo a disposizione.

Per riuscirci dovevamo essere in grado di rilasciare molto spesso versioni interne dell’applicazione così da valutarle con tutto il team Learnn e decidere man mano quali funzionalità sviluppare nella release successiva.

Quanto spesso? Ogni settimana. Dalla prima all’ultima.

Ogni settimana ci davamo un obiettivo per la settimana successiva e valutavamo il risultato della settimana precedente.

Ricordo come la prima settimana abbiamo rilasciato una semplice maschera di login che permettesse di accedere alla home dell’App, la seconda avevamo aggiunto la primissima versione del player con le sole funzionalità di start e stop di un unico video, la terza avevamo aggiunto la scheda del corso, poi abbiamo collegato l’applicazione ai dati del backend e così via.

Darsi un obiettivo a breve termine è stato fondamentale per non perdere mai il focus, inoltre permetteva di rimanere motivati perché produceva un risultato concreto. Abbiamo sviluppato l’App come se la settimana successiva avessimo dovuto rilasciarla al pubblico.

Non solo, ogni settimana ci facevamo questa domanda: se il progetto finisse la settimana prossima, quale sarebbe la funzionalità ad oggi mancante che darebbe più valore all’utente?

Tutto il team, non solo quello tech, era tranquillo perché vedeva ad ogni sprint i progressi in modo incrementale. Se ci pensi, molto spesso quando si sviluppa un software, chi lo utilizzerà lo può vedere solo poche settimane prima del rilascio, quando ormai non c’è più tempo per rimediare ad errori o incomprensioni.

Significa quindi che bisogna sempre fare sprint di una settimana? No.

Una settimana è stato il tempo giusto per noi in quella fase di progetto (probabile che cambieremo in futuro) principalmente per due motivi: avevamo un team nuovo e dovevamo sperimentare e costruire un modo nuovo di lavorare insieme e avevamo poco tempo a disposizione e non potevamo permetterci di capire errori troppo tardi.

Quando hai solo 6 settimane di sviluppo scoprire errori dopo due è troppo tardi.

Questo approccio aveva un grandissimo vantaggio: qualsiasi cosa sarebbe successa noi avremmo avuto l’App pronta per il 20 settembre. Abbiamo eliminato una variabile di rischio molto alta, quella di mancare la scadenza che ci eravamo prefissati.

Lo sprint rappresentava per noi la micro pianificazione, ovvero l’organizzazione del lavoro settimanale.

L’unico rischio che avevamo era quello di costruire un MVP con troppe poche funzionalità.

La macro pianificazione permetteva giorno per giorno di tenere sotto controllo questo aspetto e reagire in tempo in caso di ritardi.

Per gestire la macro pianificazione abbiamo preso le funzionalità della roadmap, le abbiamo divise in attività più piccole, le abbiamo ordinate per priorità e le abbiamo inserite in un tool (noi abbiamo scelto Azure DevOps, ma potevamo scegliere Jiira o altri tool simili).

Settimana dopo settimana, man mano che il lavoro veniva completato, riordinavamo le priorità e facevamo il punto rispetto alla roadmap.

Mediamente ogni attività dovrebbe richiedere al massimo una giornata di lavoro per essere completata, mediamente mezza giornata. Facendo così, puoi calcolare l’avanzamento del progetto semplicemente calcolando il rapporto tra numero di attività completate su attività totali.

Nella realtà è più complesso di così perché non sempre, per varie ragioni, riesci a dividere le funzionalità in attività più piccole sin dall’inizio. Esattamente come è successo a noi.

Utilizzando un tool abbiamo automatizzato la maggior parte dei processi e della reportistica: chi sviluppa aggiorna autonomamente lo stato delle attività e chi gestisce la pianificazione può verificare l’andamento del progetto senza dover chiedere informazioni a nessuno.

Come hai visto in Learnn abbiamo costruito un processo basato su micro e macro pianificazione, riducendo all’osso la parte burocratica.

La pianificazione è garanzia che non avrai ritardi e problemi? No.

La pianificazione non serve ad evitare errori o imprevisti, quelli ci saranno sempre. Il compito della pianificazione è evidenziare delle anomalie il più presto possibile così da poter intervenire in tempo.

Il risultato finale lo puoi immaginare.

9. Marketing e Asset

Arrivati a questo punto penso che sia chiaro come ragioniamo.

L’intera nostra strategia è completamente l’opposto di quello che fanno tante aziende.

Come il prezzo non è stato deciso in base a quanto potessimo chiedere, i nostri utenti non sono stati scelti a tavolino.

Molte aziende procedono seguendo questi step:

• Analisi di Buyer Personas individuando perfettamente i loro interessi, la loro età, lavoro, ecc;
• Chiedono a queste persone di confermare la necessità del loro prodotto o cosa potrebbero voler comprare;
• Vanno sul mercato con il prodotto e cercano di vendere al target che avevano individuato.

Noi abbiamo fatto il contrario:

• Ascoltiamo il mercato riguardo i suoi problemi;
• Inventiamo una soluzione che mettiamo sul mercato con un MVP;
• Individuiamo la buyer personas in base ai maggiori utilizzatori del nostro prodotto;
• Parliamo ad altre persone come loro.

Il punto è che non c’è sondaggio o analisi che possa battere l’acquisto e utilizzo del tuo prodotto.

Come disse il CEO di Airbnb non devi pensare ad altro se non trovare quelle 100 persone che amano il tuo prodotto.

Parti con 10, poi arriva a 50, poi 100.

Come fare a trovarne 1.000 poi? Non lo fai.

Se veramente quelle persone amano il tuo prodotto non sei tu a dover trovarne 1.000, saranno le 100 a parlare del tuo prodotto.

Quelle 1.000 parleranno a 10.000 e quelle 10.000 a 100.000 e così via.

Il tuo lavoro come azienda è creare il miglior prodotto possibile, comunicare la tua vision di dove vuoi portare i tuoi utenti e facilitare la diffusione del messaggio.

Facilitare è la parola d’ordine e ti faccio un esempio pratico di tutto questo.

Nel momento che i tuoi 100 clienti vogliono parlare a 10 amici del tuo prodotto devi supportarli nel farlo nella maniera più facile possibile.

Questo significa che la tua UVP, unique value proposition, deve essere chiara e semplice.

Questo per esempio è una cosa su cui stiamo lavorando tantissimo in quanto abbiamo la visione di dove sarà Learnn nel futuro ma nel presente non comunichiamo bene cosa facciamo.

Durante il primo lancio gli utenti stessi trovarono un modo per raccontarlo all’esterno che era “Learnn, il Netflix del digitale”.

Noi non vogliamo chiamarci il Netflix del digitale perché abbiamo una visione diversa, ma dobbiamo sicuramente trovare un punto di incontro.

Per esempio sul nostro sito stiamo utilizzando questa combinazione di parole che includono Netflix ma in maniera secondaria.

Abbiamo poi fatto un’analisi per provare a capire come i nostri utenti pensano a noi che abbiamo condiviso in un articolo su Medium che trovi qui.

A livello di parole consiglio di seguire assolutamente il lavoro che sta facendo il team di NeN e WeRoad a livello di comunicazione e di esecuzione.

Proprio l’altro giorno Giuseppe Teatino, Head of Customer Experience di NeN, ha pubblicato un articolo che consiglio assolutamente di leggere sull’importanza che danno alle parole: “NeN, le parole al posto giusto”

Inoltre sono assolutamente d’accordo con la filosofia di Daniele Francescon, Head of Growth di NeN, e di Fabio Bin, CMO di WeRoad, su come le ads debbano essere prima di tutto contenuti. Consiglio di seguirli entrambi perché come me condividono tantissimo di quello che succede nel dietro le quinte delle loro aziende.

Tornando alla parte di facilitare la diffusione una cosa che abbiamo fatto fin da subito è stata investire su asset che potessero fortificare il brand.

Ho già spiegato nella scorsa guida di come abbiamo comprato i domini learnn.com, learnn.it, learnn.net e negli ultimi mesi abbiamo registrato il marchio LEARNN e ricevuto da Instagram l’username LEARNN.

Sono piccole cose che però aumentano la tua autorità come brand agli occhi di chi non ti conosce.

Un altro grosso step che abbiamo fatto è stato nella tipologia di comunicazione sui social.

Inizialmente pensavo che dovessimo fare come Netflix e pubblicare estratti di 30–60 secondi della nostre lezioni sui nostri canali social. Con il team abbiamo capito invece come fosse controproducente usare questa strategia.

Come disse Susanna una volta:

“dobbiamo parlare dei nostri corsi non come se costassero 9.99 euro, ma centinaia se non migliaia di euro”

Quando pubblichi qualcosa sui social dovresti sempre pensare al valore che i tuoi utenti ottengono e un discorso a metà non porta loro valore.

Circa 1 mese fa abbiamo iniziato a fare questo grosso cambiamento da quantità a qualità dove pubblichiamo molti meno contenuti che prendono più tempo per essere creati.

Per capire cosa pubblicare e cosa non pubblicare ragioniamo dando un voto a quel contenuto e se quel voto è sotto all’8 allora non lo pubblichiamo.

Tutta la nostra comunicazione vuole essere basata sul valore che diamo agli utenti e sulla documentazione del percorso.

Abbiamo infatti cercato una figura che faccia proprio questo: documentare e condividere.

Quando però parli così spesso dei tuoi valori come brand devi essere pronto ad agire sempre nel rispetto di quei valori.

Per esempio proprio durante la selezione di quella figura abbiamo creato un processo di selezione che abbiamo alla fine voluto condividere.

Questo è il mio post su LinkedIn e questo il video che abbiamo mandato al primo step a tutti i candidati che si sono fermati a quel livello della selezione.

Questo per me è una dimostrazione di come si dovrebbe tenere fede ai propri valori in qualsiasi comunicazione, anche una risposta in privato.

10. Growth Strategy

Una volta individuate le basi valoriali e di comunicazione è il momento di individuare una strategia di crescita efficace e sostenibile.

Soprattutto l’ultima parola è estremamente importante in quanto si dovrebbe sempre trovare 1 o 2 canali di acquisizione con cui ottenere l’80–90% delle crescita.

Ma per poter valutare in maniera corretta tutte le opzioni devi conoscere quali output generano i vari input.

È per questo che nello scorso lancio abbiamo strutturato in quel modo il tracciamento e non abbiamo reso disponibile il pagamento annuale.

Grazie a quelle scelte noi oggi sappiamo benissimo qual è il tasso di disiscrizione medio dei nostri utenti e possiamo ricavare il loro life-time value (il valore che ti portano nel lungo periodo).

In questi mesi abbiamo avuto i seguenti tassi di disiscrizione:

• Mese 1: 10.22%
• Mese 2: 8.14%
• Mese 3: 7.74%
• Mese 4: 5.94%
• Media: 8.01%

Questo è un dato doppiamente importante perché non solo ci permette di vedere il tasso medio di disiscrizione, ma è una cahort analysis e quindi vediamo come diminuisce il tasso per un gruppo di utenti che è entrato nello stesso momento.

Un altro dato molto importante che abbiamo osservato è stato il tasso di disiscrizione distribuito tra i diversi giorni del lancio.

Se ti ricordi le fasi di un lancio ho spiegato come di solito hai un gruppo di utenti che si iscrivono nei primi giorni perché già convinti, un gruppo intermedio che viene convinto dalla social proof degli altri che si iscrivono e un ultimo gruppo che si iscrive spinto da leve come urgency e scarcity.

Ecco quello che abbiamo osservato è che gli utenti che sono entrati spinti dalle leve di urgency e scarcity hanno avuto un tasso di disiscrizione più alto del 120%.

Questo significa che erano utenti non pronti a iscriversi e che l’hanno fatto unicamente perché li abbiamo “obbligati” a farlo.

Questa strategia può essere ottima nella vendita di prodotti fisici o comunque di business non in abbonamento, ma per noi è assolutamente sbagliata in quanto tu non vuoi utenti che si iscrivono, ma utenti che si iscrivono e rimangono (LTV).

Con questi insights possiamo ora unire ai dati raccolti inizialmente attraverso il sistema di tracciamento e ricostruire il life-time value di ogni gruppo di utenti in base al canale da cui sono entrati.

Questa tipologia di analisi è potentissima in quanto tu non andrai più a investire su un canale in base al valore che ti pagheranno gli utenti subito (9.99 euro), ma in base a quanto life-time value ti genererà in futuro.

Questo medesimo concetto si dovrebbe applicare anche a sperimentazione di strategie su piccoli gruppi di utenti.

Come mi spiegò una volta Veronica Civiero si potrebbe utilizzare un modello di crescita che lei ha creato e testato in Influence Marketing e che noi possiamo applicare alla crescita chiamato heartbeat (battito del cuore) ovvero composto da strategie continuative che portano una crescita lenta ma costante (heart) e strategie da utilizzare in periodo specifici che danno una botta di crescita (beat).

Quindi hai delle strategie che tieni costantemente (heart) come potrebbero essere delle ads, dei webinar, una strategia di referral e delle strategie che invece usi per raggiungere molte più persone e alzare di molto la tua crescita (beat) come potrebbero essere lanci per il Black Friday, campagna di Natale e partnership con grosse aziende.

La cosa importante è che una tipologia di strategia non interrompe l’altra, ma anzi le amplifica. La cosa peggiore che vogliamo fare è un lancio del Black Friday e poi piatto totale fino a Natale.

Anche in questo caso queste strategie si possono sperimentare esattamente come abbiamo fatto durante lo scorso lancio e anche se le iscrizioni sono chiuse.

Avere una lista d’attesa per noi aveva due scopi principali.

Il primo era quello di proteggere il nostro prodotto in quanto sapevamo benissimo che l’esperienza utente non era delle migliori e non volevamo assolutamente che chiunque potesse entrare, provare il prodotto, non ottenere valore e uscire parlando male.

Come ha spiegato Marco Dall’Olio — Marketing Manager a Infinity (Mediaset) — nel corso che ha tenuto con noi su Learnn riguardante User Journey un grosso problema che ha avuto Infinity è stato proporre il free-trial troppo presto.

Facendo così centinaia di migliaia di utenti hanno potuto provare gratis un’esperienza non perfetta e raccontarlo in giro. Meglio mettere un muro di protezione inizialmente.

Per questo abbiamo chiuso le iscrizioni e abbiamo aspettato di poter offrire un’esperienza utente accettabile.

La seconda ragione era quella di poter filtrare utenti davvero interessati da utenti che non lo erano e di poter comunicare con i primi.

Se entri nella lista d’attesa hai già fatto uno step in più rispetto a una persona non interessata e potevamo usare questo tuo interesse come elemento a tuo favore per far parte dei nostri test.

È così che in questi ultimi 3 mesi abbiamo fatto una serie di test “nascosti” su un campione piccolo di utenti per validare strategie che avremmo potuto usare successivamente durante la riapertura di metà novembre.

Ricordati che la fase di input — output è davvero importante perché ti permette di capire la reale risposta del mercato a una tua possibile strategia e poi estenderla a tutti gli utenti in attesa.

Questo metodo di testing è utilizzato anche nel gaming con app come CandyCrush che fanno uscire un nuovo gioco in mercati come il Canada o l’Australia perché sono un campione più piccolo degli USA.

Il primo test che noi abbiamo fatto è stata la vendita del piano annuale sui nostri iscritti a Learnn.

Circa 2 mesi dopo la chiusura delle iscrizioni avevamo diversi utenti che non avevano voglia di controllare che la loro carta fosse sempre carica ogni mese e ci chiedevano di poter pagare in un’unica soluzione.

Essendo Learnn a un prezzo molto basso non potremo utilizzare sconti per convertire utenti al nostro piano mensile e quindi vogliamo utilizzare il piano annuale e il free trial come strumenti di conversione durante periodi di beat.

Il free-trial e il piano annuale sono infatti delle strategie che vengono utilizzata da aziende nella fase heart, ma nel momento che le rimuovi e le rendi disponibili solo in determinate occasioni diventano molto più invitanti.

Ma abbiamo detto che sono piccoli test e non lanci veri e proprio in questa fase e quindi abbiamo inviato solo 2 email e permesso ai nostri utenti iscritti a Learnn di iscriversi a un piano annuale per 99.99 euro (2 mesi di sconto).

Da questo test abbiamo ottenuto 155 iscritti al piano annuale e soprattutto siamo riusciti a capire l’opinione dei nostri utenti su questa azione che è stata molto positiva.

Un altro test che abbiamo fatto più complesso voleva testare un sistema di referral, il free trial e l’abbonamento annuale su utenti che si iscrivevano alla lista d’attesa (quindi non quelli che erano già iscritti).

Quando un utente si iscriveva alla lista d’attesa nella pagina di ringraziamento trovava un suo link personale creato con un tool chiamato UpViral e che permetteva di invitare amici a iscriversi alla lista d’attesa ricevendo 1 punto per ogni amico.

In base a quanti amici portava poteva avere accesso a determinati traguardi.

Ecco la lista:

• 1 punto: guida 1
• 3 punti: accesso immediato a Learnn pagando 9.99 euro / mese
• 8 punti: 7 giorni di prova gratuita
• 16 punti: piano annuale a 99.99 euro

Abbiamo pensato molto a quali reward dare e ci siamo detti che questa struttura era interessante perché ci permetteva di capire quanto un utente fosse realmente interessato a invitare i suoi amici per ottenere un free trial o il piano annuale.

Il risultato del referral che abbiamo utilizzato per 1 mese è stato il seguente:

• Lead: 1.126 di cui 802 organiche e 324 invitate da amici (quindi 29% portate da referral che significa che ogni 2.4 utenti ne fanno iscrivere 1)
• Interazione con il referral: 18%
• Condivisioni totali: 204
• Top canale usato per referral: whatsapp con un tasso di conversione del 22.4%
• Livello 1 sbloccato (guida): 122
• Livello 2 sbloccato (abbonamento mensile prioritario): 39
• Livello 3 sbloccato (free-trial): 5
• Livello 4 sbloccato (abbonamento annuale): 0

Se guardassimo ai numeri singoli per utente nessun utente ha preso più di 8 punti, quindi diciamo che il piano annuale non era un target così interessante per gli utenti.

La media invece di punti totalizzati per utenti che ne hanno preso almeno 1 punto è stata di 2.24 punti, quindi molto più vicina ai 3 punti per ottenere accesso al piano mensile.

Con questo esperimento abbiamo testato il sistema di referral senza aver avuto bisogno di creare reward nuovi ma usando asset già esistenti e abbiamo capito che ci potrebbe portare almeno il 30% di lead in più se usato a dovere e abbiamo compreso il valore delle guida.

Perché è importante capire che ci poteva portare il 30%? Come abbiamo detto dobbiamo trovare quelle 1 o 2 strategie che portano l’80% del risultati e per farlo devi capire il loro potenziale.

Se invece di avere un coefficiente di viralità del 30% avesse avuto uno di almeno il 100% significava che ogni nuovo utente ne portava un altro a iscriversi e la strategia si alimentava da sola.

Sappiamo benissimo che questo risultato non si ottiene con un semplice test ma che ci possono volere mesi di test, ma avere un punto di partenza è molto importante.

Abbiamo fatto anche altri test ma volevo condividere questi come esempio di come si possa testare in maniera circoscritta una strategia da utilizzare successivamente in fase di lancio o nella crescita continuativa.

Penso che come l’altra guida mi fermerò qui riguardo alla strategia di lancio e crescita. Nei prossimi 2 mesi andremo incontro a 3 fasi molto importanti per noi, 2 sono beat e 1 è heart.

Magari a gennaio farò una nuova guida dove racconteremo tutti i risultati che abbiamo ottenuto in queste fasi (se ti interessa riceverla clicca qui)

Extra: mantenere la parola

Team Recap — 15 ottobre 2020

“Lo scopo di un lancio quasi sempre è convincere l’utente che ora è il momento giusto per comprare e o comprano ora o perderanno valore.

Noi invece sappiamo che il vero valore per l’utente con noi non è nell’acquisto, ma nell’utilizzo, quindi dobbiamo sempre ricordare loro che se non hanno tempo, allora farebbero meglio a non acquistare.

La nostra sfida è far comprendere come scegliere noi ogni giorno, ogni settimana, ogni mese, ogni anno rispetto a tutto quello che li circonda…

… In questo lancio quello che vogliamo fare è invitare i nostri utenti e chi ci conosce a festeggiare con noi.

Vogliamo quindi parlare del percorso (passato, presente e futuro) e far scegliere i nostri utenti in autonomia se prendere un impegno con se stessi e di fare un percorso con noi.

Ma per farlo, prima di chiedere un impegno con noi, dobbiamo essere noi a prenderci un impegno con loro. Solo così potremo davvero dimostrare i nostri valori, con i fatti, non con le parole.”

Lo scorso lancio ho messo la mia faccia, la mia reputazione e i miei risparmi, ma soprattutto la mia parola in gioco.

Ho promesso che avrei fatto tutto quello che era in mio potere per creare valore per le persone che avevano investito in noi (i nostri utenti).

In questi 4 mesi abbiamo:

- Allargato il team

- Andati in onda con 7 webinar

- Girato 6 corsi — 2 girati e ancora da pubblicare e 3 in sviluppo

- Connesso utenti con aziende e progetti

- Sviluppato da zero la nostra app proprietaria

Per realizzare tutto questo ho lavorato in maniera incredibilmente dura, ma non sul prodotto, sul team.

Il team è l’unica ragione al mondo per cui tutto quello che vedi oggi dentro a Learnn è realtà.

Per dare valore alle persone (utenti) devi essere pronto a sputare sangue per le tue persone (team) e loro si prenderanno cura degli utenti insieme a te.

Quando il tuo impegno verso il tuo team è vero hai persone come Susanna, Omar, Mirko, Gianluca, Davide, Rasco, Clara, Greta, Veronica e Simone che realizzano cose incredibili e che dedicano notti sul progetto anche quando tu non glielo chiedi.

Mi sento incredibilmente fortunato per quello che abbiamo realizzato e soprattutto per le persone che abbiamo unito.

Recap

In questa guida abbiamo voluto riassumere il nostro percorso anche se ci sarebbe tantissimo di più da dire.

Per concludere vediamo alcuni punti principali che abbiamo nominato:

• Per far funzionare un progetto non è indispensabile ragione solamente in ottica economica. Pensa prima a cosa vuoi realmente fare e perché.
• Dai problemi possono nascere incredibili scoperte e incontri. Non scappare dagli insuccessi. Fanno parte del percorso più che i successi.
• Durante un lancio devi essere pronto a tutto. Certe cose non le puoi prevedere, ma devi essere pronto a reagire velocemente.
• Il branding e la vision sono come il sale e l’esecuzione è come il cibo. Dosa le giuste proporzioni.
• Semplifica tutto quello che puoi e affronta una variabile alla volta.
• Lavora veloce se sai dove andare, fermati se hai perso la strada.
• All’inizio devi unicamente trovare 100 utenti che amano il tuo prodotto, non curarti di altro fino a quando non li hai trovati.
• Non chiedere mai a un utente che soluzione vorrebbe ai suoi problemi, immagina e inventa la soluzione per lui/lei.
• Molto spesso la tecnologia non è il prodotto, ma l’acceleratore della crescita del prodotto. Capisci sempre cosa è importante davvero per i tuoi 100 utenti che ti amano.
• Usa i dati, testa, sperimenta. Fai tutto quello che puoi lato marketing, ma alla fine dei conti non dimenticarti che la vision non si costruisce sui dati. Devi essere pronto a ignorarli a volte.
• Costruisci un gran team e prima o dopo avrai costruito un gran prodotto.

Grazie per aver letto questa guida. Fammi sapere cosa ne pensi. Ci tengo davvero 🙂

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Come far crescere prodotto e vision | 150 giorni di crescita was originally published in Learnn Team Blog on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Tutto è partito da una domanda:

“Come possiamo prendere un impegno con i nostri utenti?”

Durante il primo lancio infatti, anche se non l’abbiamo detto apertamente, ci siamo presi un grosso impegno con i nostri utenti.

L’impegno prevedeva che, qualsiasi cosa fosse successa, avremmo portato a termine quello che avevamo promesso (nuovi contenuti, un’app e mantenere intatti i nostri valori).

Dopo 5 mesi, in concomitanza con il nuovo lancio e l’apertura del piano annuale, volevamo fare un nuovo patto, questa volta per 12 mesi.

Così abbiamo sviluppato un’automazione su Manychat (Facebook Messenger) che ci permettesse di sviluppare questo patto tra noi e i nostri utenti.

In meno di 24 ore quasi 500 utenti hanno utilizzato l’automazione con un tasso di completamento dell’82%, generando un effetto di passaparola sui social.

L’automazione che volevamo creare doveva permettere di:

1. Inserire informazioni base come professione e preferenze
2. Inserire una frase o gli obiettivi che l’utente voleva raggiungere nei prossimi 12 mesi (con successivo reminder dopo 6 mesi)
3. Inserire le aspettative che quell’utente ha verso Learnn in modo da poter aiutarlo a raggiungere il suo obiettivo

(se vuoi provarla puoi farlo da qui, ma ti consiglio di leggere tutta la spiegazione prima)

Lo scopo per l’utente era quindi prendersi un impegno personale, mentre il nostro era di prendere un impegno con l’utente nel supportarlo a raggiungere il suo obiettivo.

Ma per prendere un impegno tendenzialmente serve un “contratto” o qualcosa di scritto, per questo la nostra automazione inviava in automatico un’email con tutte le informazioni inserite dall’utente con tanto di firma di Learnn alla fine per siglare l’impegno da parte nostra.

(prima che qualcuno provi a usare la mia firma sappiate che l’ho fatta sbagliata apposta)

Come se non bastasse, dopo che il patto veniva siglato, l’utente poteva condividere le sue aspettative verso Learnn in una storia su Instagram utilizzando un template che avevamo fornito.

In pratica abbiamo inserito viralità diminuendo al minimo lo sforzo dell’utente che potenzialmente doveva unicamente fare uno screenshot del template e inserire la risposta che aveva già inserito riguardo le sue aspettative verso Learnn (qui puoi vedere alcune delle storie condivise).

Vediamo quindi i risultati che volevamo ottenere con questa automazione:

1) ONBOARDING MVP & TIME-TO-VALUE

L’intera automazione è in realtà un primo test di onboarding che vorremo successivamente integrare all’interno dell’App Learnn.

Come sappiamo bene è importante partire lean(n) e per questo abbiamo utilizzato Manychat per fare questo test.

Attraverso le risposte degli utenti siamo ora in grado di conoscere meglio i loro interessi e creare corsi adatti alle loro preferenze.

Chiaramente tutti i dati sono preliminari visto che l’abbiamo resa pubblica da meno di 24 ore.

Questo Onboarding inoltre ci permette di risolvere un enorme problema di molti business, ovvero l’activation e il time-to-value.

Il time to value è un termine che ho cognato dalla metrica time-to-play che usano tantissime aziende come Infinity e Netflix.

Proprio nel corso all’interno di Learnn di Marco Dall’Olio sulla User Journey si parla di questa metrica per identificare quanto tempo ci mette un utente appena entrato sulla piattaforma per trovare un film da vedere e spingere play.

Piattaforme come Netflix lavorano tantissimo su questa metrica proprio per permettere all’utente di arrivare al “valore” il prima possibile.

Allo stesso modo, se un utente entra su Learnn e non sa da quale corso incominciare, potrebbe essere che ne inizierà un paio a caso col rischio di non trovare quello che necessita in quel momento.

Grazie alle informazioni che ora abbiamo su ogni singolo utente possiamo mandare loro un consiglio dei primi 3 corsi da cui iniziare e in quale ordine seguirli.

Questo può avere un enorme impatto sulla retention e di conseguenza sul valore per il business.

2) COMMITMENT (IMPEGNO)

La domanda riguardo a quale obiettivo vuole raggiungere l’utente da qua a 12 mesi costituisce un impegno che l’utente prende con sé stesso.

Il mandare un reminder dopo 3, 6, 9 e 12 mesi porta l’utente a rimanere fedele alle sue parole e, se raggiunge il suo scopo, anche noi raggiungiamo il nostro scopo. Il risultato di Learnn è sempre una conseguenza del risultato dell’utente, non possiamo mai smettere di ricordarcelo.

Con queste risposte possiamo inoltre utilizzare il concetto di jobs to be done e non solo creare contenuti per sviluppare competenze, ma vedere la ragione per cui l’utente vuole sviluppare quelle competenze.

Questo ci permette di creare contenuti e fare scelte di business sempre più in linea con l’utente e il suo scopo.

3) ASPETTATIVE E VALUE LANGUAGES

Dare valore non è sufficiente al giorno d’oggi, è anche necessario far comprendere all’utente qual è il valore che sta ricevendo.

È come dire a un paziente di prendere una pillola senza dire quale sarà il suo effetto. È per il mal di testa? Per lo stomaco? Per fortificare i capelli?

Se non dici all’utente in che forma il tuo prodotto darà valore, l’utente non potrà comprendere se lo sta ottenendo o no.

Chiedendo le aspettative all’utente possiamo in realtà capire in maniera profonda, non solo quello che lui vuole che noi facciamo, ma anche il modo in cui lui identifica valore.

C’è un libro stupendo chiamato “The five love languages” che dice che ogni persona ha 1 o 2 modi per dare e ricevere amore.

Ci sono persone che danno amore con parole, altre con presenza fisica e altre ancora facendo piccoli gesti di “servilismo”.

Se noi non comprendiamo come il nostro partner identifica amore potremmo dare un sacco di amore che lui o lei non vedranno come tale.

Di conseguenza è importante capire cosa è valore per i nostri utenti e come loro vorrebbero riceverlo.

4) VIRALITÀ E COMMITMENT (2)

Una volta siglato il “patto” l’utente lo riceve per email per rendere ancora più tangibile l’accordo preso.

In questo modo l’utente lo potrà stampare e inoltre l’intera struttura ricorda un vero e proprio accordo.

Esempio:

Mi chiamo Luca Mastella

Sono un Founder

Voglio imparare Growth Marketing

Il giorno 10–11–2020 ho scritto che nei prossimi 12 mesi voglio:

“Portare valore a 50.000 persone attraverso Learnn”

Per supportarmi nei miei obiettivi Learnn si impegna a:

“A sviluppare corsi e collaborazioni che persino il team di Learnn possano utilizzare per raggiungere questo obiettivo”

Inoltre permette agli utenti di condividere le loro aspettative rafforza sia l’impegno che noi abbiamo preso individualmente con loro, sia la relazione tra community e brand.

Tutto questo in maniera divertente :-)

5) RISULTATO

In meno di 24 ore hanno già utilizzato questa automazione 482 utenti interni a Learnn con un tasso di completamento dell’82% e decine di storie condivise.

Tutto questo sembra “semplice” a dirsi, ma in realtà servivano diverse integrazioni non scontate.

Questa è solo quella principale su Manychat.

In meno di due ore abbiamo infatti realizzato le seguenti attività:

1. Integrazione Manychat ActiveCampaign con Zapier per passare User ID di tutti gli utenti che avevano già messo l’email per far comunicare bot e email;
2. Logic handler su AC per gestire i dati da AC a Manychat e passare dati come stato abbonamento e nome abbonamento per aggiornare Manychat;
3. Creazione di automazione su Manychat con custom fields, conditions, inputs, editing di fields e molto altro;
4. Integrazione di Manychat a AC per passare i dati inseriti su Manychat e mandare l’email con il “Patto”;
5. Integrazione Manychat con Google Sheet per rendere tutti i dati consultabili dal team in tempo reale;
6. In futuro: automazione su Manychat per mandare reminder periodici.

Questa automazione è piaciuta così tanto che la prossima settimana realizzeremo delle lezioni all’interno di Learnn che ne spiegano in maniera tecnica tutti i passaggi con tanto di template scaricabili Manychat e ActiveCampaign.

Nel frattempo, per dare una visione pratica di come funziona, abbiamo creato una copia (modificata) dell’intera automazione che puoi testare a questo link:

Testa l’automazione

Cosa ne pensi di questa automazione? Facci sapere.

Come automatizzare commitment e viralità | Caso studio was originally published in Learnn Team Blog on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

In questo caso studio racconteremo come abbiamo lanciato e validato la nostra idee, passando da 0 a 39.000€ MRR (fatturato mensile ricorrente) senza ricevere investimenti.

Questa guida è stata inizialmente pubblicata come contenuto riservato ed è stata letta da oltre 10.000 persone.

Fra pochi giorni pubblicheremo il suo seguito che riguarderà sviluppo e gestione di un team, processi, investimenti tecnologici, visione imprenditoriale e naturalmente crescita e monetizzazione (ricevi una notifica il giorno della pubblicazione)

Molte persone passano anni per trovare quello che vogliono fare nella vita, e quando finalmente lo trovano, molto spesso non sanno come realizzarlo.

Negli ultimi 6 mesi mi sono trovato a pensare profondamente a quello che volessi davvero fare.

La verità è che non c’è libro, non c’è manuale, non c’è esperienza lavorativa in azienda che può prepararci a quello che dovremo affrontare se decidiamo di lanciare un nostro progetto o business.

Tutta la nostra esperienza tecnica con i migliori tool non conta niente quando poi ti ritrovi a lavorare con budget ridotti.

Quando prima potevi spendere 10.000 euro di un cliente in Facebook Ads per fare dei test, ora quella cifra è il tuo budget di mesi per tutti i canali di marketing.

Se prima avevi un capo a cui dare la colpa se non ti faceva fare quello che volevi, ora non c’è più nessuno, a parte te, da incolpare. Ogni vittoria e ogni sconfitta è su di te.

Ci sono persone che leggendo queste parole si sentiranno terrorizzate, mentre altre saranno pronte a spaccare il mondo.

La bellezza dell’imprenditoria è che non importa quale tipologia di persona noi siamo, timorosa o spavalda, entrambe hanno le stesse probabilità di fallire.

Perché al mercato non importa chi sei e come ti senti. Al mercato importa solo che trovi una soluzione a un loro problema.

In questa guida voglio condividere alcune delle fasi più importanti che ho affrontato in questo mio primo percorso imprenditoriale. Voglio condividere i successi e le sconfitte, la felicità e la tristezza, i dubbi e le sicurezze.

Perché se davvero vuoi lanciare il tuo progetto devi essere pronto a tutte queste cose insieme.

Tavola dei contenuti

1. L’idea
2. Missione e valori
3. Business plan
4. Nome e asset
5. Gestione legale
6. Team
7. Partire Lean & MVP
8. Il lancio
9. Takeaway
10. Aggiornamento post-lancio (NEW)

1. L’idea

Quando parliamo di idee dobbiamo stare molto attenti a dare il giusto valore.

Troppo spesso secondo me si pensa che l’idea sia singolarmente la cosa più importante nelle riuscita di un progetto.

Probabilmente ci siamo abituati a pensare in questo modo perché un business sa bene che deve usare una UVP (unique value proposition) per farci capire immediatamente il valore del loro prodotto/servizio. Una frase, quasi uno slogan, che possa essere compresso immediatamente da tutti.

Think different, just do it, beauty is for all.

Quante persone penserebbero che quelle frasi nascondono in realtà la vendita di computer, scarpe e cosmetici?

È normale. Cosa realmente fa l’azienda non è sexy. Il marketing deve raggiungere i desideri prima che la ragione.

Ma quello che il business fa a livello di esecuzione è qualcosa di completamente diverso. Nell’esecuzione non c’è spazio per il romanticismo e quindi viene quasi sempre nascosto.

Quando Facebook è nato non era di certo il primo social media e Mark non era la prima persona ad aver avuto quell’idea (che tra l’altro non ha avuto lui).

Amazon è nato con Jeff Bezos che seguiva maniacalmente le orme di Sam Walton, il creatore di Walmart.

E pensiamo davvero che nessuno avesse mai avuto prima l’idea di Airbnb? Starbucks? Uber? Netflix?

Tutte quelle idee erano già nell’aria, tutti le potevano prendere, ma sono stati i Bezos, Jobs, Gates, Kalanick a trascorrere 10–15 anni a realizzarle a livello concreto.

Tutti i “non ho soldi”, “non so programmare”, “non ho tempo” sono la differenza tra chi realizza le proprie idee e chi le vede realizzare da altri.

Un discorso bellissimo che viene fatto nel libro Zero to One di Peter Thiel è proprio quello del momento in cui un’azienda diventa famosa e tutti la conoscono.

Hanno intervistato centinaia di manager e founder di aziende di successo e nessuno riusciva a individuare esattamente il momento in cui l’azienda ha fatto il salto di qualità. Qual era quell’evento? Un cambio di management? Un nuovo impiegato?

No. La vera formula magica si può riassumere con una parola: costanza.

Lavorare in maniera quasi ossessiva sul proprio business, sulla propria idea, sulla propria missione per 10–15 anni. Questa è probabilmente la formula del successo.

Non significa però che l’idea in sé non abbia alcun valore. Penso assolutamente che ce l’abbia, ma penso che l’idea sia la scintilla che accende un fuoco. Se non continui a buttarci sopra legna, il fuoco si spegnerà per forza, non importa quanto forte fosse la scintilla.

Ma veniamo alla mia idea. Penso che su 8 mesi di lavoro per realizzare il mio progetto, posso stimare che l’individuazione della mia idea abbia probabilmente preso 5 mesi.

Il mio non è stato un “aha moment”. Non mi sono svegliato sapendo esattamente cosa fare. Non mi è caduta nessuna mela in testa.

Il mio è stato un processo di scoperta interiore che è partito dal fermarmi e pensare.

Credo che al giorno d’oggi passiamo troppo tempo a consumare intrattenimento passivo. In qualsiasi momento dobbiamo avere qualcosa da leggere, ascoltare, vedere. Sulla metropolitana, mentre camminiamo, ovunque.

Sembra quasi che abbiamo paura della nostra voce interiore. Abbiamo paura di ascoltare il nostro cervello e la nostra coscienza, perché forse ci direbbe cose che non vogliamo sentirci dire.

Io invece ho fatto proprio questo. Ogni giorno facevo due cose:

1. Lavoravo: con clienti, su progetti esterni, sul mio personal brand;
2. Pensavo: toglievo tutto ciò che era attorno a me e pensavo.

Perché queste due cose sono state fondamentali secondo me?

Perché pensare non è qualcosa che possiamo ricominciare a fare in un’ora. Sembra assurda come cose, ma ci vuole allenamento. Dobbiamo lasciare che il nostro cervello superi la noia e incominci a provare piacere nell’ascoltare la sua voce. È quasi come imparare a meditare.

Ma questo processo di scoperta può prendere mesi e una delle cose più rischiose che possiamo fare è quella di non avere le risorse per poter pensare o sviluppare la nostra idea.

Per questo io ho sempre continuato a lavorare anche se non avevo realmente necessità economiche grazie al mio precedente lavoro. Restare però attivo a livello lavorativo e costantemente testare le mie competenze mi ha permesso di velocizzare il processo di scoperta di quello che volessi fare.

Questa “strategia” non è però qualcosa di nuovo per me. Ho fatto la stessa identica cosa inconsapevolmente quando ho scoperto il mio amore per il basket a 8 anni.

Prima di trovare il basket ho fatto calcio, nuoto, karate, tennis e molto altro. Ma quando sono entrato in una palestra di basket e ho preso in mano un pallone, immediatamente il mio cuore sapeva di essere nato per quello.

È la stessa cosa per il nostro cibo preferito. Non l’abbiamo trovato per moda o leggendo i valori nutrizionali sul retro. L’abbiamo scoperto provando piatti diversi, sia buoni che pessimi. Per questo penso che fare sia un elemento fondamentale nella fase di scoperta della nostra idea.

Ma dopo tutti questi mesi a pensare e fare, c’è stata comunque una strategia fondamentale che mi ha permesso di partire con il mio progetto, ovvero la legge di Parkinson.

La legge di Parkinson dice che “il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo.” — C. Northcote Parkinson

Cosa significa? Che se non ci diamo un tempo massimo per pensare e partire, potrebbe essere che non partiremo mai.

È stato così che verso gennaio 2020 mi sono dato febbraio come deadline finale per partire a livello di esecuzione con il mio progetto. Se non l’avessi fatto probabilmente sarei stato ancora fermo a pensare all’idea perfetta.

2. Missione e valori

Quando pensiamo a un business molte volte crediamo che la missione e i valori aziendali siano un’ottima strategia di marketing.

Pensiamo per esempio a Apple, che ai tempi di Steve diceva di voler creare bellissimi prodotti mettendo in discussione lo status quo. Alla fine dei conti vendevano computer, e anche molto costosi.

Ma a Apple facevano una cosa che le altre aziende non facevano: partire dal perché.

Conosciamo tutti il famosissimo TedX di Simon Sinek e il Golden Circle.

Partire dal perché è la differenza tra poter vendere computer a 1.000 euro e dover vendere gli stessi computer a 200.

Il perché non deve essere per forza legato al business, ma come nel mio caso può essere legato ai miei valori personali. Durante quei mesi, più di libri tecnici, ho infatti letto libri come The 7 Habits of Highly Effective People di Stephen Covey.

Penso infatti che non possiamo individuare la missione del nostro futuro business se prima non abbiamo ben chiara la nostra missione e i nostri valori personali.

Per chiunque fosse alla ricerca dei suoi valori consiglio, oltre al libro di Covey, questo esercizio online.

È infatti interessante come i nostri valori siano molto diversi dal nostro destino. Noi possiamo scegliere di non seguire i nostri valori, ma le poche volte che l’ho fatto, la mia vita ne risentiva in felicità.

Proprio durante questo periodo, tra i vari progetti che mi sono stati proposti, ce n’è stato uno molto particolare.

Molte volte vengo contattato da aziende di medie e grandi dimensioni che vogliono che io sviluppi e gestisca un lancio per loro con le loro risorse. L’azienda in questione aveva recentemente ricevuto investimenti per diversi milioni di euro e mi davano carta bianca per fare quello che volessi.

Per la durata di 3 mesi del progetto mi erano stati proposti 5.000 euro al mese e il 5% del fatturato del lancio per un lavoro che avrebbe preso si e no il 30% del mio tempo.

Il CEO dell’azienda mi disse anche che preferiva pagarmi qualche migliaio di euro in più al mese pur di avere il 50% del mio focus.

Inizialmente avevo accettato il progetto e mi ero messo sotto per creare una strategia che l’intero team avesse chiara per i mesi successivi. Come faccio molto spesso, questa strategia era di una ventina di pagine dove era spiegato passo a passo cosa tutti dovessero fare.

Dopo pochi giorni di comunicazione col team e di analisi delle altre persone che erano coinvolte nel progetto, capii però che la missione vera non era in linea con i miei valori.

Così diedi la mia strategia, rifiutai di essere pagato per il lavoro fatto fino a quel momento e mi congedai dalla posizione che ricoprivo. Questo è stato sicuramente uno degli eventi che mi ha fatto più riflettere su cosa volessi fare davvero.

Una volta trovata l’idea, per riuscire ad eseguirla, è fondamentale essere pronti a dire tanti NO.

Questo è quello che ho fatto negli ultimi mesi. Progressivamente più mi avvicinavo alla realizzazione della mia idea più erano i progetti che rifiutavo. Ho rifiutato decine di consulenze, diversi progetti e 5–6 proposte per diventare socio in aziende molto interessanti.

Tantissime persone, sopratutto nel mondo digitale, si lamentano perché molti professionisti non vogliono più lavorare sotto “padrone”. Oggi tutti vogliono essere freelancer o imprenditori e viaggiare il mondo. Lavorare dove e quando vogliono.

Secondo me non è però colpa di queste persone, ma delle aziende stesse. Dalla mia esperienza ho capito che non sono i soldi a decretare se un dipendente starà con te o meno, ma da altri fattori come la missione dell’azienda, la qualità dei suoi colleghi e il riconoscimento che ottiene per quello che fa.

C’è stata una frase che mi ha colpito molto di Steve Jobs quando stava “corteggiando” John Sculley per convincerlo a lasciare Coca Cola per andare a Apple.

“Vuoi vendere acqua con zucchero per il resto della tua vita, o vuoi venire con me e cambiare il mondo?” — Steve Jobs

Questo stesso discorso lo fa spesso Elon Musk, dove i suoi dipendenti sono molto spesso sottopagati e lavorano delle ore assurde proprio come ai tempi di Jobs.

Ma quando la tua missione non è solo far soldi allora puoi muovere le montagne, perché il why è più potente di mille what e how.

Una volta capito questo concetto, se crediamo fortemente nel nostro why, dobbiamo sempre ricordare che il nostro asset più prezioso è il tempo.

Di conseguenza va bene continuare a lavorare su altri progetti mentre sviluppiamo la nostra idea, ma se possiamo riduciamo gradualmente il nostro impegno esterno.

Ricordiamoci sempre che una delle ragioni di fallimento più comuni per una startup è finire il tempo, e quando parlo di tempo intendo il budget. Quindi diminuiamo, ma non spegniamo le nostre entrate esterne fino a quando non otterremo una sicurezza stabile dal nostro business.

Anche Andrea Giuliodori, prima di lasciare stabilmente il mondo aziendale per dedicarsi a tempo pieno a Efficacemente, si era imposto di percepire il doppio dal suo business di quanto ricevesse come stipendio.

Ma tornando a noi, durante questo periodo ho pensato molto a che cosa fosse il mio scopo.

Quella domanda mi continuava a ronzare nella testa. Pochi mesi prima avevo dato le dimissioni da Marketers in cui ero il capo della crescita e partner con buone quote societarie.

Lo feci perché sentivo la necessità di cercare un cambiamento. Sentivo che a 30 anni desideravo fare qualcosa che potessi sentire al 100% mio e che corrispondesse al 100% ai miei valori.

Non voleva essere un business, ma un progetto su cui per una volta non facevo quello che convertiva, ma quello che ritenevo profondamente giusto.

Io sapevo di poter fare funzionare un business. Ho fatto lanci e cresciuto business di ogni tipo. Questo è il mio lavoro. Ma ero all’altezza di fare qualcosa di così tanto difficile da essere quasi insostenibile? Potevo prendere un business model che avrebbe visto fallire il 99% degli imprenditori e trasformarlo in qualcosa di grande impatto per le persone e al tempo stesso sostenibile?

È così che ho accettato la sfida e ho scelto il business model più complicato da far funzionare in base al mercato e alle risorse che avevo a disposizione.

Se qualcosa è davvero importante la fai comunque, anche se le probabilità sono contro di te. — Elon Musk

3. Business plan

Dopo aver trovato la mia idea e la mission del mio progetto, che nel mio caso corrispondeva ai miei valori personali, ho iniziato a sviluppare il business plan.

È qui che probabilmente l’intera idea ha iniziato a prendere forma per davvero. Vedere le parole scritte nero su bianco mi ha permesso di riordinare i tasselli che avevo in testa e di vedere chiaramente cosa poteva essere fatto da me, cosa richiedeva un aiuto esterno e che asset mi servivano.

Mi piacerebbe davvero tanto poter condividere il mio business plan di 22 pagine, ma è una cosa che probabilmente farò dopo il lancio del progetto.

Ma che cos’è un business plan?

Come dice Wikipedia,

Questa definizione è molto importante, perché mentre la nostra idea e la nostra missione rappresentano il why, il business plan ci permette di inserire l’how e il what.

Perché vogliamo fare quella cosa, come la vogliamo fare e cosa vogliamo fare sono le 3 domande a cui effettivamente vogliamo rispondere.

Per creare un team e per trovare potenziali investitori è infatti fondamentale avere un business plan, che non è mai un documento definitivo ma che cambierà nel tempo e si adatterà ai nostri obiettivi.

Nel business plan sono spiegati i nostri obiettivi a breve e medio termine e lo si può usare come il primo documento che inviamo a un mio nuovo collaboratore.

Vediamolo con una rampa di entrata nell’autostrada. Questo documento ha lo scopo di far prendere velocità ai nostri nuovi membri del team e allinearli sulla direzione che vogliamo dare al nostro progetto.

Le diverse sezioni del mio business plan sono:

Come possiamo vedere l’intero business plan non è altro che la risposta a un problema.

Vediamo come ogni sezione si incastra partendo dalla soluzione.

“Ho un problema e questa è la soluzione a cui ho pensato. Ecco perché vogliamo portare questa soluzione (mission) e cosa pensiamo di raggiungere (goal). La nostra soluzione si chiamerà così (nome) e la racconteremo in questo modo (manifesto). La soluzione vorrà aiutare principalmente questa tipologia di persone (target) e sarà sostenibile in questo modo (business model). Per riuscire a rendere scalabile la nostra soluzione abbiamo questa sfida davanti a noi e questi competitor. La nostra soluzione necessiterà di questi asset e verrà testata in questo modo (beta o MVP). Per risolvere il problema avremo bisogno di queste persone (team).”

È fondamentale capire che il business plan non è altro che un documento che contiene le risposte alle giuste domande.

Qualcosa che inserisco nel mio business plan è un’analisi della user persona che è molto utile per capire se siamo a conoscenza di chi è il nostro utente target e quali sono i suoi interessi e obiettivi. In un certo senso chi è la persona che ha il problema che abbiamo identificato e che beneficerebbe dall’usare la nostra soluzione.

Qui puoi trovare questo template che ho usato.

Uso inoltre altri modelli come lo SWOT (forza, debolezza, opportunità e minacce) e il business model canvas.

Qui trovi la spiegazione e il template che puoi scaricare e modificare.

Chiaramente in questa fase siamo ancora nella sfera teorica e non siamo ancora arrivati all’esecuzione vera e propria.

Una cosa che ho imparato però è che saper remare non serve a niente se non sappiamo dove stiamo andando. Un bravo capitano rema con i suoi uomini ma ogni tanto deve fermarsi per guardare la bussola.

4. Nome e asset

Arriviamo ora a uno dei tasti dolenti del creare un progetto.

In un progetto è fondamentale sempre capire qual è quel 20% che porta l’80% del risultato.

Ecco, il nome del nostro business, come il nostro sito, sono quegli elementi fondamentali che sfortunatamente sono terribilmente time consuming.

Potremo andare avanti anni a trovare il giusto nome e forse non lo troveremo mai.

Una strategia molto interessante utilizzata dai fondatori di Netflix è stata quella di scegliere molto prima di lanciare Netflix il nome peggiore che potessero trovare.

Un esempio potrebbe essere chiamare il tuo progetto “Sterco”, quindi un nome che sei obbligato a cambiare prima del lancio, ma su cui nel frattempo puoi lavorare a livello di sviluppo.

Ci sono molti altri esempi di aziende che invece sono partite con un nome che poi hanno cambiato quando avevano già raggiunto risultati.

Un esempio è Amazon, che inizialmente si chiamava Cadabra. Dopo che diverse persone fecero notare a Jeff che quel nome era un po’ troppo spettrale, decisero finalmente di cambiarlo. Passarono mesi a scegliere il nuovo nome e tra le opzioni c’era Relentless, per indicare l’instancabilità, e chiaramente Amazon, che rappresentava la diversità di flora e fauna nel fiume dell’Amazzonia.

Scegliere il nome non è assolutamente semplice, ma sempre seguendo il concetto spiegato prima nella legge di Parkinson, non possiamo lasciare indefinito il tempo che vogliamo dedicare a questa attività.

Come tutto quello che ho fatto prima, anche la scelta del nome Learnn è arrivata a step.

Sono partito da NZT, il farmaco del film Limitless, di cui ho ancora il dominio.

Poi ho pensato ad apprendimento e avevo trovato combinazioni di parole o parole sbagliate come welernt (manca la A).

Avevo infatti visto il magazine Foundr (manca la E), il sito Fiverr (due RR) e DAZN che giocano sul suono.

Ma anche quando trovavo parole o nomi che mi piacevano, non c’era il dominio libero.

Quando dobbiamo scegliere il nome dobbiamo infatti tenere in considerazione 4 fattori principali:

1. Nome corto, facile da ricordare e facile da pronunciare
2. Disponibilità o prezzo del dominio
3. Disponibilità degli Username sui Social media
4. Trade mark

Andiamo ad analizzare ognuno di questi punti.

Il punto 1 è abbastanza facile da comprendere. Pochi brand veramente famosi hanno nomi lunghi e complessi, sopratutto nel mercato B2C.

Pensiamo a Amazon, Nike, Apple, Netflix, Uber. Sono tutti nomi corti e facili da ricordare.

Il nome DAZN per esempio è si corto e facile da ricordare, ma assolutamente difficile da pronunciare. Per questo lanciarono il brand con la pubblicità dove veniva spiegavano come si leggerlo.

Il punto 2 riguarda invece la disponibilità del dominio. I domini sono diventati estremamente costosi, sopratutto i .com, perché sono limitati e possono conferire autorità e sicurezza.

Un esempio? Business.com è stato venduto per $365 milioni.

Quando cerchiamo un nome dobbiamo quindi tenere in considerazione che il nostro dominio potrebbe non essere disponibile o che dovremo accontentarci di qualche strana combinazione.

Per vedere tutte le combinazioni disponibili e ricevere suggerimenti per nuovi nomi possiamo usare questo tool o semplicemente cercare su GoDaddy.

Ricordiamoci però che se il dominio non è disponibile non significa che automaticamente non potremo averlo.

Per esempio io avevo trovato liberi learnn.it e learnn.net e li avevo bloccati.

Learnn.it mi piaceva molto perché potevo fare il gioco di parole Learnn It e Just Learnn It. Al tempo stesso, quando ho fatto una ricerca per il .com ho scoperto che faceva redirect su un altro sito che faceva redirect a un altro ancora.

Sembrava che non lo stessero usando davvero quindi ho scritto un’email all’organizzazione proponendo loro di comprarlo. In pochi giorni mi hanno risposto dicendo che erano pronti a ricevere offerte. Sempre su GoDaddy ho calcolato il valore di Learnn.com che era di circa $4.000 e ho fatto loro una prima offerta di $3.000 pensando che mi avrebbero contro proposto qualcosa di molto alto tipo $10.000.

Contro ogni aspettativa ricevetti questa risposta: “No Luca, non accettiamo $3.000, ti chiediamo $3.200”.

Neanche un giorno dopo avevo effettuato il pagamento e ricevuto il dominio. Per fare lo scambio abbiamo usato un sito chiamato Escrow che fa da intermediario per la transazione. Molto importante per non rischiare di mandare il pagamento e non ricevere niente in cambio.

Ora la domanda che ci si potrebbe porre è se realmente avevo bisogno di Learnn.com oppure no.

La risposta è che probabilmente non ne avrei avuto bisogno, come non avevo bisogno di un designer, di un programmatore, di un avvocato, ecc.

Ma quando si vuole fare un progetto di un certo tipo, avere determinati asset fa la differenza.

Questo è completamente sbagliato nella filosofia di lean methodology che io conosco molto bene. Quello che avrebbe avuto senso sarebbe stato prendere il .it, creare un sito con wordpress, non fare un lancio e semplicemente proporre il mio prodotto sui miei canali social. Dopo 1–2 mesi di perfezionamento, investire il ricavato per migliorare il prodotto e scalarlo sul grande pubblico.

Ma quando hai passato gli ultimi 3 anni a testare il mercato e sai benissimo il problema e anche la soluzione, l’unica vera sfida rimane essere in grado di eseguire alla perfezione il processo per creare e lanciare il tuo progetto.

Il terzo punto riguarda i social media ed è molto simile allo stesso problema del dominio.

Sempre per fare un esempio con Learnn, su Instagram l’username @learnn era già stato preso da un account inattivo.

In questi casi si può provare contattare il proprietario dell’account per cercare di comprarlo. Nel mio caso il proprietario non ha mai risposto né visualizzato i messaggi.

Così ho dovuto arrangiarmi e prendere un username temporaneo: @learnn_it.

Ho scelto questo perché molte aziende usano la geolocalizzazione nell’username. Per esempio DAZN ha l’account principale e poi tutti gli altri per stato tipo @dazn_it, @dazn_fr, ecc.

Altre alternative poteva essere Learnn_official, ma preferivo qualcosa di semplice.

Il quarto punto, trade mark, lo andiamo a spiegare direttamente nella sezione legale.

5. Gestione legale e burocratica

Quando un username è già stato preso e il proprietario non risponde, l’unica cosa che possiamo fare è contattare direttamente il social network e dimostrare di avere un diritto legale su quella parola / brand.

Hai presente quando c’è una parola seguita dall’apice TM? Significa che su quella parola è stato registrato un marchio (trademark).

Ma come funziona il marchio? Quello che dobbiamo fare è come prima cosa controllare che non ci sia già un marchio registrato presente nella nostra stessa categoria di prodotti e servizi.

Se per esempio volessimo vendere computer e chiamare la nostra azienda Apple, non potremo farlo per il loro marchio. Se però la nostra azienda invece di vendere computer vendesse limonate, Apple non avrebbe diritto di chiederci di cambiare nome.

Possiamo usare direttamente il sito del governo uibm.mise.gov.it per controllare i marchi registrati in Italia e Unione Europea.

Una volta depositato puoi dover aspettare fino a 3 mesi prima che ti venga approvato, ma nel frattempo ottieni il DM (marchio depositato) e hai diritto di precedenza sugli altri business. Io per esempio sto aspettando che mi venga approvato per chiedere a Instagram di avere l’account @learnn.

A livello legale, oltre al marchio depositato, ho lavorato con Alessandro Vercellotti, per sviluppare forme di protezione per il mio business e i miei collaboratori.

Quello che abbiamo sviluppato fino ad ora è stato un accordo di riservatezza (NDA), molto importante sopratutto nelle fasi dove parli della tua idea con potenziali collaboratori e investitori, un template di contratto per collaboratori esterni, uno per dipendenti e i termini del servizio di Learnn.

L’unica cosa per cui ho “fatto da solo” è stata la cookie e la privacy policy che con Iubenda si possono ottenere in pochissimo nel caso che serva qualcosa di molto semplice.

Il lavoro legale per tutta la parte di brand protection è stato per me fondamentale proprio a livello di impostazione del business. Per mia esperienza diretta finché le cose vanno bene non servirebbero neanche queste precauzioni, ma quando vanno male fa una differenza enorme averle fatte a tempo debito.

Con il mio commercialista invece abbiamo lavorato su tutta la parte di apertura della società. Chiaramente, anche se erano mesi che ne parlavamo, ci siamo ridotti all’ultimo e abbiamo aperto l’SRL durante la quarantena sempre appoggiandoci a Iubenda.

Averlo fatto in quel momento ha causato dei rallentamenti importanti sia sul lancio che sull’intera stabilità e infrastruttura del progetto.

Dico questo non in lato negativo, ma per avvisare chiunque stia valutando l’apertura di un’azienda di non sottovalutare la parte legale e burocratica. Un processo che di norma prendeva 72 ore ha richiesto oltre un mese nel mio caso.

Inoltre nel momento che la società viene approvata serve comunque del tempo per poter aprire il conto bancario societario e altre attività. Quindi meglio partire con largo anticipo.

6. Team

Una volta ottenuti diversi degli asset elencati nei capitoli precedenti, era arrivato il momento di creare un team che mi supportasse nell’esecuzione del Business Plan.

Chiaramente ci sono stati alcuni asset che ho nominato negli scorsi capitoli che ho sviluppato dopo aver creato un team. Per esempio ho aperto l’SRL quando eravamo ormai vicini al lancio.

Penso che gli asset minimi da avere prima di creare un team siano idea, missione, business plan e NDA, aggiungendo poi man mano contratti e parte legale.

Come già detto in precedenza è infatti fondamentale poter condividere un business plan con i tuoi futuri collaboratori e per farlo è meglio far firmare loro un NDA (accordo di riservatezza). Più che per proteggere la tua idea penso che sia importante averne uno per vedere chi potrebbe avere già intenzioni scorrette e far capire che vogliamo fare le cose fatte bene, tutelando noi stesse e l’altra parte.

Col mio team in questa fase del progetto abbiamo lavorato completamente in remoto, utilizzando tool come Basecamp per tutta la gestione dell’esecuzione. Basecamp è uno dei miei tool preferiti e recentemente hanno aggiunto una versione gratuita, quindi consiglio a chiunque di provarlo (inutile dirlo ma non ho una collaborazione con loro).

Ma in che formula lavorare insieme?

Io credo che la creazione di un progetto sia composta da due fasi principali: validazione e crescita.

La validazione è chiaramente la fase dove vogliamo essere in grado di dimostrare che la soluzione al problema che abbiamo identificato funziona ed è sostenibile. In questa fase dobbiamo essere pronti a reagire a ogni avvenimento e a ogni cambiamento in maniera estremamente veloce. Se si allungano i tempi e stiamo per finire il budget, non possiamo rischiare di veder fallire tutto per contratti a tempo pieno o una risorsa sbagliata delle risorse. In questa fase penso quindi che lavorare con collaboratori e freelancer sia una buona scelta.

Ci tengo a chiarire che per collaboratori esterni non intendo agency, ma individui che hanno lo skill-set per supportarci in una determinata area e che potrebbero diventare parte del team a tempo pieno dopo la validazione. Io non sono infatti un grande amante delle agency perché tendenzialmente sono molto costose per il focus che possono fornirci e non potranno mai diventare parte integrante del team.

Durante la crescita invece vuoi creare un team di persone con il focus completamente rivolto al progetto e, se hai scelto bene durante la validazione, queste persone saranno i tuoi collaboratori della fase 1.

Scegliere bene queste persone è di vitale importanza. Vuoi trovare persone flessibili, capaci nel fare quello che ti serve in quella fase e sopratutto con tanta voglia di dimostrare. È come una catena di montaggio nella fase di creazione e validazione, ma vedremo tutto questo durante l’MVP.

Quindi come ho fatto a trovare queste persone? Ho utilizzato due canali principali.

Il primo canale sono stati i miei social media. Volevo trovare persone che mi conoscessero e apprezzassero il mio modo di lavorare. Qualcuno che non mi conosceva difficilmente avrebbe potuto darmi il 100% in questa fase dove le risorse a disposizione erano limitate. Quindi ho pubblicato diversi annunci dove cercavo persone con determinate competenze visto che già lo stavo facendo per business in cerca di collaboratori.

LinkedIn è secondo me il miglior canale per proporre questo tipo di annunci. Almeno nel mio ambito.

Il secondo canale, forse il più importante, era la mia rete di contatti. Chiedere a qualcuno che conosco e di cui ho stima se conosce qualcuno che possa fare al caso mio è stato molto utile. Diciamo che su 6 membri del mio team 4 sono arrivati così.

Ricordiamoci infatti che non dobbiamo avere una rete estesa, possiamo anche solo chiedere a un nostro contatto di chiedere nella sua rete. Automaticamente accederemo a infinite possibilità in più.

Nel caso che non trovassimo la persona giusta in questo modo possiamo essere noi stessi a contattare persone che reputiamo interessanti, magari su LinkedIn.

Il fulcro di tutta questa ricerca è che dobbiamo avere estremamente chiaro chi stiamo cercando e cosa quella persona dovrà fare con noi. Dobbiamo avere una specie di user persona in testa per poter fare le giuste domande.

Stiamo attenti su una cosa però. Dalla mia esperienza nel creare e crescere team ho imparato che una persona non la puoi davvero valutare fino a quando non ci lavori insieme. Tutte le domande del mondo non ci diranno se è la persona giusta fino a quando non ci lavoreremo insieme.

Quindi devi essere pronto a iniziare la collaborazione in un istante e, se necessario, terminarla molto velocemente. Ricordiamoci che qua siamo in una fase di validazione e la velocità è l’asset numero uno.

Il mio processo di valutazione di un collaboratore si compone di:

1. Candidatura iniziale: la persona mostra interesse e risponde a 1–2 domande aperte su se stesso e le sue competenze
2. Test approfondito: il 10% delle candidature riceve 10–12 domande su tutto quello che la persona farebbe in determinate situazioni per capire come ragiona
3. Call di conoscenza: firma dell’NDA e call con 3–4 persone di 20 minuti quasi unicamente su argomenti non lavorativi. Cerco di capire se questa persona ha la passione per quello che fa e se ci potrei lavorare insieme bene.
4. Inizio collaborazione: mando la proposta di collaborazione per una durata ridotta (1–2 settimane) per iniziare da subito a lavorare insieme.

Questo processo tendenzialmente può prendere 1–2 settimane ed è tanto lavoro. È molto importante ascoltare sempre il nostro istinto e non prendere la persona sbagliata in questa fase. Se non è un 9/10 nella tua testa, non iniziare la collaborazione.

Altri requisiti molto importanti nella scelta dei miei collaboratori sono i loro valori personali e il mercato da cui provenivano.

Ho cercato persone che venissero da più distante possibile dal mondo della formazione, perché quando metti insieme mondi diversi nascono cose incredibili.

Le persone che hanno collaborato in questo progetto, e a cui darò un nome e un volto dopo il lancio, sono state un designer, un programmatore, un video maker, un traffic manager e diverse persone esterne come commercialista e avvocato.

La singola cosa che ho ripetuto a loro ogni giorno durante tutti questi mesi è stato che dobbiamo essere pronti a sbagliare tutto. Non ci interessano le best practice, non ci interessa cosa funzionava nella nostra esperienza. Ci interessa rispettare la missione che abbiamo scelto di inseguire ad ogni costo.

Come detto in precedenza, avrei potuto sviluppare questo progetto rinunciando a queste collaborazioni, ma data l’entità del progetto, le sfide che dovevamo affrontare e il budget che avevo a disposizione non aveva alcun senso cercare queste persone in un secondo momento.

Il team che ho creato aveva un solo obiettivo: validare l’MVP.

7. Partire Lean & MVP

Questo progetto, come detto in precedenza, mi ha portato a non utilizzare il 90% delle strategie che so che funzionano.

Business model, landing page, UX, colore, logo, font sono un chiaro esempio di qualcosa di molto diverso da quello a cui il mercato è abituato.

Inizialmente avevamo usato il rosso fino a quando non abbiamo voluto toglierlo perché ci siamo accorti che non rappresentava i nostri valori.

Se avessi dovuto seguire il concetto di lean methodology a pieno, quindi partire il più velocemente possibile per validare il mercato, non avrei avuto la necessità di spendere probabilmente il 90% del budget.

In questi mesi ho speso infatti oltre 70.000 euro tra team, asset, parte legale e tool. Tutto questo senza contare le infinite ore che ho dedicato al progetto che avrei potuto impiegare in consulenze o progetti con clienti.

Avrei potuto cercare un investitore visto i miei contatti e quante persone mi hanno già chiesto di partecipare, ma nella mia testa questo era un progetto che dovevo far partire da solo. Perché se andassi da un investitore e dicessi che voglio fare tutto quello che non converte, oltre ridermi in faccia, alla prima difficoltà mi avrebbe messo pressione per scendere a compromessi.

Quello che invece ho sempre voluto fare è creare qualcosa che vada contro alle stesse regole che io conosco perché è la cosa moralmente giusta da fare.

Questo non è awareness, non è branding, non è client centric marketing. È tutte quelle cose e nessuna.

Tornando al concetto di MVP, l’1 giugno lanceremo ufficialmente la versione Beta del nostro progetto.

Per Beta si intende una fase dove il business lavora molto velocemente sul miglioramento del prodotto basandosi molto spesso sui feedback degli utenti stessi.

Chiaramente la versione beta non può essere un prodotto pessimo, ma si basa proprio sul concetto di MVP, quindi del prodotto più essenziale possibile che possa comunque dare un ottimo valore all’utente / cliente.

“Se non ti vergogni della prima versione del tuo prodotto, significa che hai lanciato troppo tardi” — Reid Hoffman

Se dovessimo paragonarlo alla legge di Pareto, un MVP è quel 20% del prodotto finale che permette all’utente di ottenere l’80% del risultato.

Anche in questo caso, benché avessi già un MVP incredibilmente avanzato per il mio progetto, ho passato almeno 3 mesi a migliorare l’MVP a livello di sostanza.

Non ci siamo preoccupati in questa fase della fruizione e dell’infrastruttura, perché ritenevamo che la sostanza e il business model bastassero in questa fase per validare l’intera idea.

Nel momento che l’idea sarà validata (se sarà validata) abbiamo già il team e la visione per quello che dobbiamo fare nei mesi successivi per realizzare l’infrastruttura e la tecnologia per crescere.

In questa fase che è durata circa 2 mesi e mezzo il team ha lavorato come se il prodotto fosse una macchina da assemblare in una catena di montaggio.

Io ero l’ingegnere che sapeva chi doveva fare cosa e vedeva il prodotto finale. Ogni membro del team ha lavorato quasi in compartimenti stagni senza interagire l’uno con l’altro.

Anche se detta così può sembrare sbagliato, penso che in questa fase dove il team è composto da collaboratori e specialisti e non si ha un prodotto sul mercato tu possa rimuovere tutto quello che potrebbe creare distrazioni e lasciare che ogni persona faccia quello che deve fare il più velocemente possibile.

Nella mia testa infatti il vero team si sarebbe venuto a formare dopo la validazione, perché fino a quando non puoi urlare al mondo intero la tua missione, è estremamente difficile capire chi crederà nel tuo progetto quasi quanto te.

Questo per me è un punto molto importante. L’essere pronti a non dare all’utente la migliore esperienza di fruizione per validare il core business.

Ricordiamoci che faremo sempre in tempo a sistemare un bug o a creare un’app, ma se non abbiamo utenti che realmente ottengono valore del core, la nostra soluzione non sta realmente risolvendo un problema.

Durante questi mesi di lavoro nello sviluppo dell’MVP mi sono forzato giorno e notte di ragionare a compartimenti stagni e di non lasciare che la mia testa andasse all’obiettivo finale.

A livello di OKR (objective key results), sapevo che per effettuare il lancio dovevo prima completare l’MVP, la parte legale, lo sviluppo del sito, il design e tantissime altre cose.

Quindi ho cercato di impedire alla mia testa di arrivare al lancio che era la parte che mi interessava di più vista la mia esperienza.

Ma ora ci tengo a farti una domanda che è il fulcro della lean methodology e anche del prossimo capitolo.

Per partire è più importante concentrarsi sull’audience o sul prodotto?

8. Il lancio

Per rispondere alla domanda che ci siamo posti poco fa, siamo d’accordo che l’obiettivo finale è avere entrambi.

Ma se dovessimo partire da uno dei due, io probabilmente vorrei avere l’audience.

La ragione è che è praticamente impossibile creare un prodotto perfetto fin da subito e solo con gli utenti potremo perfezionarlo. Inoltre una delle maggiori cause di fallimento che ho visto nel mondo delle startup è avere un incredibile prodotto che nessuno sta aspettando.

Quando invece hai un’audience, puoi costantemente testare multipli prodotti, multiple combinazioni, nuove feature, tutto quello che vuoi. Chiaramente dobbiamo stare attenti a non bruciarci i nostri utenti, ma nel momento in cui siamo onesti e cerchiamo di sviluppare qualcosa non per noi ma per gli utenti, loro lo capiranno e ci daranno tutto l’aiuto che possono.

Questo è l’intero concetto alla base di un lancio.

Un lancio non ha lo scopo di convertire, ma di creare o unire un pubblico nell’attesa. Se poi avremo fatto molto bene il nostro lavoro, non ci sarà neanche bisogno di parlare del prodotto per convertire.

Con Learnn nessuno sa che cosa sia, nessuno sa il target, il prezzo, le feature.

L’unica cosa che mi è bastata dire è stata: “sto per lanciare un progetto che corrisponde al 100% ai miei valori”.

Quella frase, che non era preparata, ha creato un’attesa incredibile, perché era la prima volta che una persona con il mio background diceva la parola progetto invece che business e parlava di valori.

Quando parli di qualcosa in cui credi per davvero e lo fai con passione, non serve avere funnel, non serve email marketing, non serve CRO.

Ma ora tu potresti pensare che è facile per me parlare in questo modo visto che ho già un’audience.

Come prima cosa ci tengo a far presente che a livello di asset mie personali, organicamente, muovo si e no 2.000 persone.

L’ultima volta che ho fatto un lancio con Marco Montemagno, solo di organico, se ne sono iscritte alla lista d’attesa oltre 40.000.

Quindi non credo di avere per davvero una grande audience, ma sono consapevole di avere una relazione molto stretta con chi mi segue.

Riguardo alla strategia di lancio ho chiaramente scelto la strategia in base agli asset che avevo a disposizione. Per me è come un puzzle: ci sono infinite combinazioni di strategie che posso ordinare in maniera diversa per ogni progetto in base agli obiettivi e alle risorse a disposizione.

Per esempio in questo momento avevo sopravvalutato l’impatto che l’advertisement potesse avere sull’allargare la mia audience, vuoi perché dopo il Covid i prezzi cambiano molto velocemente o perché non abbiamo ancora detto realmente a cosa si riferisce il progetto.

Ma è davvero questo un problema? No. Semplicemente ho dedicato ore e ore e ore ad adattare in corsa la strategia per sperimentare nuovi canali.

Questo in realtà mi piace perché mi forza a testare cose che non avevo in programma e rende ancora più difficile questo lancio. Ora posso dire che siamo veramente arrivati a livelli di complessità molto molto alta che da fuori ancora non si nota.

Ma cosa avrei fatto quindi se non avessi avuto una mia audience?

Vediamo alcuni esempi.

Come prima strategia avrei sicuramente incominciato dall’inizio del progetto a produrre contenuti sia sui miei canali che in community esterne con persone appassionate al tema che tratto. Se per esempio stessi creando un progetto riguardo alla meditazione andrei in tutte quelle community, forum e canali dovrei potrei trovare persone che la praticano. Non confondiamoci con canali dedicati alla meditazione. È molto probabile che nelle community di persone salutiste, green, vegane, vegetariane, sportive, imprenditori, ecc ci siano persone che praticano la meditazione. Questa è la stessa strategia di Rolex che fa da sponsor in competizioni di tennis, golf, barca a vela e molte altre perché sa di poter trovare li i suoi potenziali clienti.

Una seconda strategia poteva essere quella di accettare molto presto beta tester e di incominciare a creare una community di persone estremamente fidelizzate che avrebbero parlato del progetto.

Se avessi avuto grossi budget avrei potuto lavorare di advertisement, PR, influence marketing e fare un giveaway per esempio.

Una strategia che per molto tempo avevo in testa e che alla fine non ho usato è stata quella del referral. Quando ho fatto il lancio del mio primo corso nel 2017, 21.000 utenti arrivati organicamente ne hanno portati 9.000 attraverso il sistema di referral.

Insomma, le strategie che si potevano utilizzare sono praticamente infinite. Quello che fa realmente la differenza è capire il più velocemente possibile quali sono quei 2–3 canali che portano l’80% del risultato e concentrarsi completamente su quelli.

Per il resto, i dietro le quinte e la spiegazione del lancio le condivido settimanalmente con i Learnn Vlog, quindi non scendiamo sul tecnico in questa guida.

9. Takeaway

In questa guida ho cercato di parlare il meno possibile del progetto inteso come prodotto e ho cercato di focalizzarmi interamente sul percorso, sia di ragionamento che di esecuzione, che seguito.

Per concludere vediamo alcuni punti principali che abbiamo nominato:

• Il vero imprenditore non è per forza chi si mette in proprio, ma chi è consapevole di come l’impiego del suo tempo genererà il massimo risultato.
• Le idee sono costantemente attorno a noi, ma chi le realizza è chi ha il coraggio di sceglierne una e lavorarci per 10–15 anni.
• La nostra missione personale e quella del nostro progetto possono seguire una stessa direzione. Troviamo prima il nostro perché, poi quello del nostro progetto.
• Una delle ragioni di fallimento più comuni per una startup è finire il tempo, e per tempo si intende il budget. Non sempre fare all-in è la scelta migliore.
• Saper remare non serve a niente se non sappiamo dove stiamo andando. Un bravo capitano rema con i suoi uomini, ma ogni tanto deve fermarsi per guardare la bussola.
• Parti lean, ma considera di investire presto in importanti asset per tutelare il tuo business, collaboratori e brand.
• Puoi ignorare tutto quello che hai imparato nella tua vita se è la cosa moralmente giusta da fare.
• Crea un MVP, prepara un lancio e sii pronto a cambiare e stravolgere tutto. Non cercare persone che cercano di prevedere, cerca persone pronte a reagire.

“Insegui qualcosa di così importante che, anche se fallisci, il mondo sarà un posto migliore con te che ci hai provato” — Tim O’Reilly

Update post-lancio

Questa guida è stata scritta circa 2 giorni prima della chiusura del lancio vero e proprio.

Eravamo già molto vicini a raggiungere i 2.500 utenti che ci servivano per validare l’idea, ma chiaramente non potevamo tirare somme finali certe.

Aggiungo questo breve aggiornamento che verrà ampiamente spiegato nella seconda guida che verrà pubblicata lunedì 26/10 (ti consiglio davvero di non perdertela).

Oggi che scrivo queste parole, 150 giorni dopo quel lancio, posso tranquillamente dire che sia stata l’esperienza più dura mentalmente e fisicamente della mia vita (e lo dice una persona che ha giocato professionista per anni e ha sostenuto partite con la febbre a 39 e dita rotte).

Durante il lancio una serie di cose imprevedibili sono andate storte sia a livello tecnico che a livello strategico e questo ha comportato dei cambiamenti in corsa estenuanti.

Abbiamo dovuto buttare al vento asset che avevamo impiegato settimane a sviluppare e crearne di nuovi in pochi giorni o addirittura una notte.

Ripensando a quel lancio me lo ricordo come una casa in fiamme e io che corro dentro e fuori con dei secchi d’acqua bucati per cercare di spegnerlo.

Per almeno 2 settimane ho lavorato 18 ore al giorno molte volte non avendo il tempo per alzarmi dalla sedia per pranzare.

Non sto dicendo in nessun modo che questo sia un esempio da seguire, ma non sarebbe giusto raccontare solo i 39.000 euro di MRR ottenuti alla fine del lancio, perché come arrivi a un risultato è tanto importante quanto il risultato stesso.

Ma alla fine, ecco qualche risultato.

(Google Analytics si è perso qualche conversione, abbiamo totalizzato 39.000 euro e 4.500 iscritti).

Pochi dirai eh. Si questo è stato il lancio che ha prodotto meno fatturato della mia vita.

Ma questo lancio ci ha garantito due cose:

1) Un fatturato ricorrente che abbiamo investito nei mesi successivi per allargare il team e crescere — questo è fondamentale nel momento in cui non cerchi investimenti

2) Migliaia di utenti che profondamente amavano il nostro prodotto e la nostra missione — questa è un’altra cosa fondamentale come vedremo dopo

È stato incredibile come questo lancio abbia seguito la stessa identica curva che ho visto in decine di lanci.

Primo giorno chi era già convinto acquista, poi calma fino agli ultimi 2 giorni dove entra in gioco ugency e scarciy.

Nei mesi successivi, analizzando proprio le leve che hanno contribuito realmente ai risultati, ho scoperto cose interessantissime su urgency e scarcity che racconterò nella seconda guida.

Questa guida è stata inizialmente pubblicata come contenuto riservato ed è stata letta da oltre 10.000 persone.

Fra pochi giorni pubblicheremo il suo seguito che riguarderà sviluppo e gestione di un team, processi, investimenti tecnologici, visione imprenditoriale e naturalmente crescita e monetizzazione (ricevi una notifica il giorno della pubblicazione)

Note finali

Ti ringrazio tantissimo per essere arrivato/a fino a qui. Spero che questa guida ti sia piaciuta. Apprezzerei moltissimo se mi scrivessi in privato per darmi un feedback onesto. Farò il possibile per risponderti :-)

PS: ora che la guida è pubblica, se conoscessi qualcuno che ne ha bisogno te ne sarei molto grato se glie la inviassi. Non ti chiedo di condividere su tutti i tuoi canali. Anche solo mandare il link in privato su whatsapp a un tuo amico può creare valore.

Come lanciare un progetto da 0 — Il caso studio Learnn​ was originally published in Learnn Team Blog on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Dal lancio di Learnn ogni settimana condividiamo un recap con i nostri utenti riguardo progressi, strategie e vision del progetto.

In questo estratto dal recap #12 parliamo dell’importanza di avere sempre ben chiaro qual è il nostro obiettivo (core) e come trasformarlo in UVP e mission statement.

Identificare il core

Questa settimana un contenuto che mi ha colpito molto è stato Blitzscaling 18: Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale con il CEO di Airbnb.

In questo video Brian parla di come sia importante nella fase di product-market fit di fare cose che ci permettano di ottenere 100 clienti che ci amano piuttosto che 10.000 che ci apprezzano.

Per questo parla dell’importanza dell’essere disposti a fare cose che non scalano.

Questa è la ragione per cui l’altro giorno ho condiviso con il team un esercizio che abbiamo chiamato 6-star.

L’esercizio consiste nel provare a immaginare cosa si potrebbe fare a livello di esperienza utenti per dare così tanta qualità che l’utente non solo ti darebbe 5 stelle su 5, ma ti chiamerebbe per chiederti di aggiungere la possibilità di darti 6 stelle su 5.

Poi va avanti e si chiede cosa si potrebbe fare per avere 7 stelle su 5. Poi 8 su 5. Poi 9. E infine 10.

Secondo lui infatti il focus che dobbiamo avere in questa fase sono:

• Risovi il tuo problema: crea un prodotto fatto per risolvere un tuo problema
• Fai cose che non scalano
• Trova 100 utenti che amano il tuo prodotto
• Costruisci un gran team

Sempre nel video Brian parla di come sia importante che tutti noi siamo dei product person, quindi delle persone orientate al prodotto.

Ma di quale prodotto si parla nel suo e nel nostro caso?

Brian dice che ad Airbnb il prodotto non è il sito web o l’app, quello è il modo con cui si rende accessibile il prodotto e chiaramente parte dell’esperienza.

Il prodotto per loro è l’intera esperienza da quando l’utente arriva alla porta d’ingresso dell’abitazione a quando la lascia.

Nel caso di Learnn il prodotto è l’app o la piattaforma?

No o almeno non lo è in questo momento.

Qual è davvero il nostro prodotto, o per spiegarlo in maniera più semplice, qual è la ragione per cui un utente è iscritto a Learnn?

Per dare una risposta a questa domanda, l’unica persona che può dirlo sono gli utenti stessi.

Quindi abbiamo preso le risposte arrivate nel sondaggio per queste domande:

e le abbiamo inserite in un tool chiamato WordCounter per individuare le parole e le frasi più utilizzate.

Il risultato è qualcosa di questo tipo:

Perché sono dentro a Learnn?

• Imparare: imparare il digitale, mai smettere di imparare
• Contenuti: qualità dei contenuti e aggiornamento continuo
• Competenze: Aumentare le mie competenze
• Crescere: crescere professionalmente e personalmente, crescere e imparare, crescere e migliorare

Che scopo vorresti raggiungere nella tua vita / carriera?

• Lavoro/lavorare: lavoro che mi piace, diventare bravo nel mio lavoro, per lavoro si intende fare
• Creare: creare un progetto, creare un’azienda, creare un business, creare qualcosa di mio, un brand
• Diventare: diventare imprenditore/consulente/professionista
• Marketing: digital, expert

Da qui abbiamo analizzato un altro paio di grafici collegati a cosa i nostri utenti vorrebbero dentro all’app proprietaria:

La conclusione penso che sia chiara.

La nostra visione vede milioni di persone che attraverso Learnn imparano e realizzano le proprie idee e progetti, che siano in azienda o in proprio.

Servirà un’app e una piattaforma perché questo avvenga? Assolutamente si! Crediamo tantissimo in come la tecnologia supporterà questo obiettivo sopratutto quando avremo tantissimi utenti.

Ma al tempo stesso il prodotto non è l’app e questo dobbiamo sempre ricordarcelo, sopratutto ora che vogliamo focalizzarci su 100 persone.

Se decidessimo di non realizzare niente altro che contenuti di qualità pazzesca, inseriti su una cartella su Google Drive (peggiore esperienza possibile), è probabile che questi utenti resterebbero comunque con noi?

La risposta secondo me è si.

Se invece creassimo la migliore app possibile, ma i contenuti sono di bassa qualità, resteranno con noi?

Secondo me no.

Questo non lo dico in nessun modo per sminuire quello che vogliamo creare a livello tecnologico (che reputiamo importantissimo).

Pensando al percorso che vogliamo far fare ai nostri utenti vogliamo:

1. Creare contenuti di altissima qualità
2. Rendere facile fruire i contenuti attraverso la nostra piattaforma proprietaria (Punto 1 e 2 insieme permettono di sviluppare competenze teoriche)
3. Permettere agli utenti di utilizzare le proprie competenze teoriche (connessione domanda e offerta, corsi su come trovare lavoro, creazione di hackathon e progetti interni)

Perché? Perché i miglior contenuti, se non vengono visti, non permettono all’utente di sviluppare competenze. Le migliori competenze, se non vengono utilizzate, non permettono agli utenti di ottenere risultati.

Ecco come vogliamo supportare i nostri utenti verso il raggiungimento di risultati.

Da qui in poi la tecnologia sarà il motore fondamentale per permetterci di estendere questi risultati oltre i primi 100 utenti, poi oltre 1.000, poi oltre 10.000 e così via.

Esprimere il core (UVP e Mission)

Ora questo processo è stato estremamente utile anche per individuare la UVP (unique value proposition) e mission statement di Learnn.

In poche parole la UVP vuole essere una frase per sintetizzare che cosa fa la tua azienda e come questa cosa sia di valore per gli utenti.

Per esempio la UVP di Uber è The Smartest Way to Get Around (il modo più intelligente per andare in giro).

Il mission statement è invece una frase che rappresenta i valore dell’aziende e perché fanno una cosa.

Un esempio di mission è quella di Medium che recita “Our mission is to deepen people’s understanding of the world and spread ideas that matter” (la nostra missione è rendere più profonda la comprensione del mondo e far diffondere idee che contano)

Noi abbiamo avuto sempre molta difficoltà a trovare la giusta combinazione di parole per definire la nostra missione anche se abbiamo avuto sempre molto chiari i valori e lo scopo che volevamo raggiungere.

Attraverso quello che i nostri utenti hanno risposto abbiamo elaborato questi concetti:

UVP: Learnn è dove le idee crescono.

Pitch elevator: Learnn è la piattaforma all-inclusive di apprendimento online con illimitati corsi e contenuti per far crescere le tue idee, sia in azienda che in proprio.

Mission statement: la nostra missione è di rendere accessibili a ogni individuo gli strumenti concreti per dar vita e far crescere le sue idee ed espandere la sua visione.

Sappiamo bene che queste non saranno quelle definitive, Netflix cambia la sua mission ogni anno ormai da 20 anni, ma pensiamo che sia un buon punto di partenza.

Conclusione

A Learnn siamo estremamente focalizzati sul raggiungere i nostri obiettivi e conoscere precisamente cosa gli utenti considerano il nostro core è fondamentale.

Consideriamo inoltre estremamente importante per definire la nostra comunicazione identificare le parole con cui i nostri utenti ci definiscono.

In questo momento siamo in beta proprio per lavorare su tutto quello che sono le procedure che ci permetteranno di scalare la produzione contenuti e stiamo sviluppando la nostra piattaforma proprietaria.

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Core & Mission a Learnn was originally published in Learnn Team Blog on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.