关于绩效改进计划，也就是 PIP（Performance Improvement Plan），人们往往有很多话想说，也常常对此抱有复杂的感受。

通常，当一名员工未能达到岗位要求，而管理者或公司开始考虑是否终止与其劳动关系时，PIP 就会被提上日程。

简单来说，绩效改进计划是一份正式文件，用于明确员工需要在规定时间内作出哪些改变，以及管理者和公司将根据什么标准判断其是否达到了岗位要求。

它的目的之一，是确保员工、管理者和公司之间的信息足够清晰，避免各方对绩效问题、改进要求和可能产生的后果存在不同理解。

与此同时，如果员工最终被解雇，PIP 也可以作为书面记录，证明公司曾经明确告知员工相关问题，并给予其一定的改进机会，以应对后续可能出现的劳动争议。

人力资源部门通常会提供一份标准模板，要求管理者以此为基础起草 PIP。文件中一般需要说明：

• 员工目前存在哪些绩效差距；
• 需要改变哪些行为或工作结果；
• 改进需要在多长时间内完成；
• 公司将如何评估员工是否达标。

如果你曾经被纳入 PIP，可能很容易将它视为一个明确的信号：公司已经准备解雇你。

但事实并非总是如此。

我确实见过一些绩效改进计划真正帮助员工理解了自己需要改进的地方，使他们调整工作方式、获得必要支持，并最终重新达到岗位要求。

然而，由于 PIP 在许多企业中的实际使用方式，它也是我见过最容易让员工感到自己遭受不公平对待的人力资源流程之一。

那么，当你的上级或人力资源负责人建议你为一名表现不佳的下属制定绩效改进计划时，作为管理者，你应该怎么做？

什么是绩效改进计划？

我对 PIP 一直抱有非常复杂的态度。

一方面，将员工未达到岗位要求的事实以及相关反馈记录下来，显然非常重要。

首先，明确写出某个岗位对员工的要求，本身就很有价值。这也是企业需要制定岗位说明书和职业发展体系的原因。

不过，通用的岗位说明通常还不够。管理者还需要结合员工实际承担的工作，将岗位职责进一步转化为清晰、具体、可执行的要求。

其次，有些员工可能没有意识到自己需要改变某些行为，也没有意识到自己的表现已经低于岗位预期。

因此，管理者有责任以清晰、直接且公平的方式，指出员工当前表现与岗位要求之间的差距。

还有一些情况下，员工此前已经收到过相关反馈，但这些反馈分散在不同时间、不同场景和不同对话中。

将所有关键问题简洁地汇总在一起，可能是员工第一次完整地看到自己的整体绩效状况。

这些信息或许会令其震惊，但员工仍然有权了解管理者对其工作表现的真实判断，即使他此前没有意识到问题已经如此严重。

当一名员工表现不佳时，管理者使用含糊不清的语言是不公平的。

同样，只在口头上零散地提供关键反馈，然后期待对方能够完整记住、正确理解并自行整合，也是不公平的。

将岗位要求以及员工未达到要求的具体反馈，记录在一个双方都可以随时查阅的共享空间，是管理者能够采取的最公平的做法之一。企业也可以借助 Worktile 这类通用项目协作系统，将岗位要求、沟通记录、改进任务和阶段性结果统一沉淀，减少信息分散和口径不一致的问题。

既然如此，为什么我仍然对绩效改进计划抱有复杂的感受？

因为每当我听到一名管理者或人力资源负责人开始考虑制定 PIP 时，通常都会产生以下几方面的担忧。

PIP 真的能帮助员工改善绩效吗？

典型的 PIP 会再次强调岗位要求，并正式告知员工必须改变哪些行为，但它通常不会带来新的工具、培训、资源或支持，也不会调整员工当前承担的职责。

因此，如果管理者或公司已经认定某名员工根本无法达到岗位要求，那么制定 PIP 往往无法真正帮助他。

它只是让员工进入一个持续数周的流程，而这个流程的最终结果，可能早已被制定 PIP 的人预先确定。

从公司的角度来看，PIP 很有价值。

它能够形成正式记录，在未来出现劳动争议或法律问题时，为公司提供证明材料。

但从员工的角度来看，PIP 未必会改变他的实际处境。

当然，它至少能够明确告知员工：公司正在考虑终止劳动关系。如果员工认为自己无法达到当前岗位的要求，也可以更早地开始寻找新的工作机会。

PIP 还可能产生一系列长期影响。

例如，一旦员工进入 PIP，其他管理者和领导者可能会因此改变对他的看法，而这种印象可能在很长一段时间内影响他的职业发展。

那么，PIP 真的有可能帮助员工吗？

当然有可能。

如果员工此前从未收到过清晰的信号，或者没有意识到自己连岗位的基本要求都没有达到，那么 PIP 就像一盏醒目的警示灯，明确告诉他：当前的工作方式必须改变。

下面，我将提供一个循序渐进的 PIP 决策框架，帮助管理者判断：是否应该为下属制定绩效改进计划。

这个框架的目的，不是简单地反对或支持 PIP，而是帮助管理者尽可能公平地处理这一过程。

同时也需要承认，在一些企业中，无论管理者认为 PIP 能否真正改变现状，人力资源部门仍然可能要求执行这一流程。

管理者如何判断是否需要制定 PIP？

当你需要决定是否为员工制定绩效改进计划时，可以按照以下步骤进行判断。

第一步：判断员工是否有可能达到岗位要求

先问自己一个问题：

我是否相信，这名员工能够在未来 30 天内达到这些岗位要求，并且此后持续维持这一水平？

如果答案是否定的，那么 PIP 很可能不是最合适的选择。

你可以考虑与公司协商，直接终止劳动关系，并为员工提供合理、充分的离职补偿；或者尝试在公司内部寻找一个更符合其能力、经验和工作方式的岗位。

不要让一名你已经认定无法成功的员工，在一个结果几乎已经确定的流程中继续煎熬数周。

如果你相信员工能够在 30 天内开始达到要求，或者你目前还不能确定，那么可以进入下一步。

第二步：确认岗位要求是否已经说清楚

在与员工谈话之前，先独立思考下面这个问题：

关于这个岗位的要求，还有哪些内容是我尚未明确、直接地告诉他的？

作为管理者，你有责任清晰、简洁地传达岗位职责。

当员工的表现与岗位要求之间出现重大差距时，你同样有责任及时指出。

即使你认为自己此前已经表达过，也值得重新审视：

• 你的表达是否足够直接？
• 对方是否真正理解了问题的严重程度？
• 你是否只描述了问题，却没有说清楚应该达到什么标准？
• 是否出现了新的职责或新的工作要求？
• 是否可以换一种更具体、更容易理解的方式进行说明？

有时，并不是员工拒绝改进，而是管理者始终没有真正把要求说清楚。

即使你此前已经说过类似的话，也可能还有一些针对这名员工的具体要求尚未明确，或者需要换一种方式重新解释。

第三步：与员工进行直接、完整的绩效沟通

与你的下属正式会面。

尽可能清楚地说明，员工目前的工作表现与岗位要求之间存在哪些差距。

这次沟通应当包括你在第二步中识别出的所有内容。

你需要说明：

• 这个岗位原本要求什么；
• 员工目前做到了什么；
• 两者之间的差距是什么；
• 为什么这些差距很重要；
• 你希望员工接下来作出哪些改变。

然后观察：这些新的信息、进一步的澄清或对岗位要求的重新定义，是否会改变现状。

不要假设对方已经理解，也不要用模糊的暗示代替直接表达。

第四步：找出员工无法达标的障碍

完成上述沟通后，或者在谈话临近结束时，向员工提出一个直接的问题：

在达到这些要求的过程中，目前存在哪些障碍？

这个问题的目的，是帮助你判断问题究竟出在哪里。

你需要弄清楚：

1. 员工是否意识到达到这些要求的重要性？
2. 你们是否对岗位要求存在不同理解？
3. 你们是否对“达到要求”具体意味着什么存在分歧？
4. 员工是否缺少完成工作所必需的资源？
5. 员工是否缺少时间、信息、权限、技能、方向或相关人员的配合？

根据这次关于“障碍”的对话，你再决定是否需要制定 PIP。

员工无法达到绩效要求时怎么办？

情况一：员工没有意识到岗位要求的重要性

员工可能理解你提出的要求，却没有意识到这些要求为什么如此重要。

这时，可以使用清晰的反馈结构，说明某种行为、产生的结果及其带来的影响，并将其与员工所关心的目标联系起来。

例如，你可以说明：

• 该行为如何影响团队协作；
• 如何影响客户或项目结果；
• 如何影响员工本人未来的发展；
• 为什么这是该岗位的基本要求，而不是管理者个人的偏好。

你可以承认，双方对于某项要求的重要性可能存在不同看法，但仍然需要明确指出：这是岗位职责的一部分。

如果员工依然不认同，你需要再次强调：

无论你个人是否赞同，这都是该岗位必须达到的要求，我需要你按照这一标准开展工作。

如果员工仍然拒绝接受，而你相信他具备做到的能力，那么可以考虑制定 PIP，将其作为最后一次正式提醒，明确说明达到该要求的重要性和必要性。

情况二：双方对岗位要求缺乏共同理解

如果你和员工对岗位要求的理解并不一致，那么首先需要做的不是制定 PIP，而是进一步明确岗位职责。

你可能需要：

• 使用更加具体的案例；
• 重新定义岗位成功的标准；
• 解释合格、优秀和不达标分别是什么样子；
• 提出引导性问题，帮助员工梳理自己的理解；
• 明确哪些职责属于岗位的基本要求；
• 说明哪些结果必须由员工本人负责。

不要害怕在对话中表现得直接。

直接不等于粗鲁，清晰也不等于攻击。

管理者需要运用自己的沟通和辅导能力，努力与员工建立对岗位要求的共同理解。

如果你们已经对岗位基本要求达成共识，但员工仍然不认同某项职责的重要性，可以回到前一部分，按照“员工没有意识到岗位要求的重要性”进行处理。

在进一步明确岗位要求之后，你还应当重新检查已有的岗位文件，例如：

• 岗位说明书；
• 职业发展路径；
• 职级标准；
• 团队职责说明；
• 工作流程和评价标准。

看看这些材料是否需要更新或补充。

你的目标不应该只是帮助当前这名员工理解要求，还应该让所有承担该岗位的人都更加清楚地知道：企业对他们有什么期待，以及什么才算成功。

情况三：员工缺少完成工作的资源

如果员工无法达到要求，是因为缺少必要的资源，那么管理者首先应当判断，这些障碍是否可以被合理消除。

你可以与员工和人力资源部门合作，看看能否提供必要且合理的支持。

例如，如果员工无法及时获得完成工作所需的信息，你可以：

• 帮助其建立新的信息获取渠道；
• 协调相关利益方；
• 调整工作流程；
• 明确其他团队的配合责任；
• 在关键阶段直接介入，帮助员工获得必要信息。

但有些资源本身就是员工岗位职责的一部分。

在这种情况下，你需要明确指出：主动寻找、协调或建立这些资源，就是该岗位应当承担的责任。

例如，某岗位可能要求员工：

• 在工作时间内及时回复利益相关者的问题；
• 在暂时无法处理工作时安排替代人员；
• 主动联系相关人员获取决策信息；
• 推动跨团队协作，而不是被动等待；
• 在遇到障碍时及时升级问题。

管理者需要区分两类情况：

一类是员工确实缺少组织应当提供的资源；

另一类是员工没有履行岗位本身所要求的协调、推动和解决问题的责任。

PIP 应该包含哪些内容？

如果你认为 PIP 是帮助员工改进的最佳下一步，或者人力资源部门、你的上级明确要求执行 PIP，那么需要确保这份文件满足两个基本条件：

可以衡量，并且有明确的时间限制。

PIP 的目的，是明确传达达到岗位要求的重要性，并确保管理者和员工都能够在规定的天数或周数之后，客观判断员工是否已经达到要求。

在实际执行中，管理者可以将改进目标拆解为具体任务，并为每项任务设置负责人、截止时间、验收标准和阶段性复盘节点。借助 Worktile 的任务、目标、文档、日历和审批等功能，也可以更清楚地跟踪改进过程，避免 PIP 只停留在一份静态文件中。

确保绩效目标具体且可衡量

避免使用以下模糊表达：

• 提升沟通能力；
• 表现得更加主动；
• 改善合作态度；
• 增强责任心；
• 提高工作质量。

这些描述很难衡量，也很容易引发争议。

更合适的做法，是说明员工需要完成什么行为或交付什么结果，例如：

• 每周五之前提交项目风险报告；
• 在收到利益相关者问题后的一个工作日内作出回应；
• 每周与关键合作团队同步一次进度；
• 在项目出现延期风险后的 24 小时内向管理者报告；
• 在指定日期前完成某项明确的交付物。

确保 PIP 要求与岗位标准一致

完成 PIP 初稿后，需要重新审阅每一项要求，并问自己：

这些要求是所有担任这一岗位的人都应该达到的，还是我只针对这个人提出的特殊要求？

我见过一些 PIP，管理者为了让员工更容易完成，反而降低了岗位要求。

例如，岗位原本要求每周提交一次报告，但 PIP 中却写成“至少每两周提交一次”。

这样做会导致 PIP 标准低于岗位的真实要求。

我也见过另一种情况：管理者在 PIP 中提出的要求，明显高于该岗位通常承担的职责。

例如，该岗位的标准要求只是建立一个数据仪表盘，但 PIP 却要求员工直接向公司高管汇报调查结论。

PIP 中的要求不应当被随意降低，也不应当被临时提高。

它应该描述一组明确、可衡量、有时间限制的要求，并且这些要求应当与公司对同一岗位所有员工的标准保持一致。

管理者可以对 PIP 流程提出异议

PIP 是一种复杂的绩效管理工具，不同企业采用和执行它的方式也存在很大差异。

作为员工的直属经理，你并不只是人力资源流程的执行者。

你有权对人力资源部门提出的要求表达不同意见，例如：

• 申请更多时间，以便向员工提供清晰、具体的反馈；
• 建议先进行一段时间的辅导和支持；
• 对 PIP 的时间安排提出调整；
• 要求补充培训、资源或岗位支持；
• 建议为员工寻找更合适的内部岗位；
• 倡导采用其他处理方式；
• 在已经明确判断员工无法成功的情况下，建议直接终止劳动关系，并提供合理的离职补偿。

你的努力可能会改变最终结果，也可能无法改变。

但我始终认为，在这样一个艰难的过程中，管理者应当努力确保员工受到公平对待。

与此同时，管理者也必须正视自己的责任：

你需要清楚表达岗位要求，及时指出绩效差距，提供合理支持，并在确认员工仍然无法达到要求时，作出必要的决定。

PIP 不应该成为管理者回避艰难对话的工具，也不应该只是公司为解雇员工而完成的一项程序。

如果必须使用绩效改进计划，就应当确保它足够清晰、公平，并真正为员工提供一次有意义的改进机会。