项目启动时，由高层委派项目经理，项目经理与职能部门协商抽调人员组建项目组。成员在项目期间全职参与，项目结束后回归原部门。例如，某企业承接新产品开发项目，项目经理协调研发、市场、生产部门人员，共同完成需求分析、设计、测试等环节。运作中需建立双重沟通机制：项目组内通过例会同步进度，职能部门内通过技术培训提升专业能力。同时，高层需制定权力分配规则，平衡项目经理与职能经理的决策权，避免资源争夺。

核心人员包括三类：一是职能经理，负责技术指导与人员评估，如研发部经理制定技术标准；二是项目经理，负责项目整体规划与资源协调，如产品开发组长制定进度表；三是项目成员，来自不同职能部门，如工程师、市场专员等。

1. 资源高效利用：人员按项目需求动态调配，避免单一部门冗余。
2. 跨部门协作：打破部门壁垒，促进信息共享。如新产品开发中，研发、市场、生产部门协同工作，缩短开发周期。
3. 员工发展：成员接触多元项目，提升综合能力。
4. 灵活响应：适应环境变化，如某咨询公司通过矩阵结构快速组建跨领域团队，满足客户多样化需求。

1. 权责模糊：双重汇报导致冲突。例如，项目组长要求加班赶工，而职能经理要求技术培训，成员无所适从。
2. 决策效率低：需协调多方意见，延长审批链条。如采购需项目组与职能部门双重审批，耗时增加。
3. 管理成本高：需设置双重管理系统，增加会议、协调岗位等成本。
4. 员工压力：面对多重领导，需具备高人际技能。