Manager 360
Manager 360 to kompleksowy program rozwoju Liderów i Managerów. 14 gotowych ścieżek rozwoju kluczowych kompetencji współczesnych liderów, które powstały w oparciu o wskaźniki Gallupa tak, aby realnie wspierać liderów i podnosić zaangażowanie zespołów.
17 lat
doświadczenia
350 000+
użytkowników rozwijających kompetencje
2 500 000+
ukończonych kursów i szkoleń
98%
klientów przedłuża z nami współpracę rok do roku
Dlaczego Manager 360 to więcej niż zwykły kurs e-learningowy?
Manager 360 to kompleksowy program rozwoju liderów, stworzony z praktykami biznesowymi i metodykami e-learningu. Łączy on zwięzłe kursy oraz praktyczne zadania wdrożeniowe do wykorzystania bezpośrednio w pracy z zespołem. Prowadzi menedżera krok po kroku przez 12 kluczowych obszarów w zarządzaniu. Pozwala regularnie budować nawyki zarządcze i szybko wdrażać nowe umiejętności, bez przeciążania kalendarza lidera.
Pierwsze kroki w zarządzaniu
Dla nowych szefów, także tych, którzy awansowali we własnym zespole. Pierwsze tygodnie budują autorytet i styl pracy, więc lepiej oprzeć je na jasnych zasadach niż na metodzie prób i błędów.
5 kompetencji tego obszaru:
- Dziś kolega, jutro szef – jak wejść w rolę lidera?
- Exposé szefa – jak dobrze wejść w nowy zespół?
- 4 nawyki dobrego managera
- Zarządzanie sytuacyjne – jak dopasować styl do pracownika?
- Umiejętność słuchania – 4 zasady
Awans to zmiana roli, w której trzeba naraz zbudować autorytet i nie stracić relacji – ten obszar zaczyna się właśnie od tego, jak nazwać nową sytuację wprost, zamiast udawać pewność siebie. Kolejny krok to exposé: cztery elementy, dzięki którym zespół od pierwszego dnia wie, czego się spodziewać – bo tylko 60% pracowników zna jasno oczekiwania wobec siebie, a to trzecia najczęstsza przyczyna wypalenia. W tle są też cztery codzienne nawyki dobrego managera, z cotygodniową rozmową 1:1 na czele, oraz zarządzanie sytuacyjne – sposób na dopasowanie stylu do etapu rozwoju każdej osoby w zespole, bo wsparcie szefa obniża ryzyko wypalenia nawet o 70%.
Delegowanie i egzekwowanie
Dla managerów, którzy chcą, żeby powierzone zadania wracały zrobione, a nie z listą pytań. Od przekazania zadania, przez cele, po reakcję na słabsze wyniki – konkretnie i na faktach.
4 kompetencje tego obszaru:
- Jak ustalać cele z pracownikiem?
- Jak delegować, żeby rozwijać zespół?
- Jak radzić sobie z pracownikiem, który „nie dowozi”?
- Rozmowa oceniająca 1:1 – jak ją dobrze poprowadzić?
Ten obszar zaczyna się od rozmowy o celach, która nie kończy się na uzupełnionej tabelce, tylko wyznacza kierunek, do którego da się wracać przez cały rok – bo jasności co do oczekiwań brakuje dziś 40% pracowników. Kolejny krok to samo delegowanie: wybór zadania i osoby, siedem pytań, które trzeba zadać, zanim zadanie odda się z rąk do rąk, i sposób na odpowiedź, gdy ktoś mówi „nie mam na to czasu”. W tle jest też rozmowa na wypadek, gdy wyniki się pogarszają – oparta na faktach, które da się zweryfikować, a nie na wrażeniach, bo zanim uzna się to za brak zaangażowania, warto sprawdzić, czy problemem nie jest nierealny zakres obowiązków. Całość domyka rozmowa oceniająca prowadzona w czterech etapach i na danych zbieranych przez cały rok – bo krótkie cotygodniowe rozmowy działają mocniej niż jedna długa raz w roku.
Feedback 360
Dla zespołów, w których informacja zwrotna ma być codziennością, a nie źródłem stresu. Feedback w każdą stronę: ten, który dajesz pracownikowi, ten, który dajesz szefowi, i ten, który sam dostajesz.
4 kompetencje tego obszaru:
- Sposób na szybki feedback
- Chwalenie – jak docenić pracownika?
- Jak dać feedback szefowi?
- Jak zareagować na niesprawiedliwy feedback?
Ten obszar zaczyna się od najprostszej formy: krótkiej informacji zwrotnej, przekazanej od razu i w trzech zdaniach, zanim obie strony zdążą zapamiętać inną wersję tej samej sytuacji – bo 80% pracowników otrzymujących znaczący feedback jest w pełni zaangażowanych. Kolejny krok to docenianie, które zostaje w pamięci, a nie ginie w rzuconym w biegu „dobra robota” – uznanie w ostatnim tygodniu dostał tylko co trzeci pracownik, a ci niedoceniani dwukrotnie częściej myślą o odejściu. W tle jest też feedback w drugą stronę: jak powiedzieć szefowi o czymś, co nie działa, w trzech krokach kończących się wspólnym ustaleniem. Całość domyka reakcja na ocenę, która wydaje się niesprawiedliwa – poczucie niesprawiedliwego traktowania to według Gallupa przyczyna wypalenia numer jeden, podnosząca jego ryzyko 2,3 raza.
Motywowanie i angażowanie zespołu
Dla szefów bez budżetu na premie. Co naprawdę napędza ludzi, jak zauważyć spadek zaangażowania na czas i jak rozmawiać, żeby uruchamiać samodzielność zamiast podawać gotowe rozwiązania.
4 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Pokolenie Z – fakty i mity
- Zarządzanie przez pytania – jak pomóc znaleźć rozwiązanie?
- Motywowanie bez budżetu – 7 sposobów
- Spadek motywacji – jak o nim rozmawiać?
Ten obszar zaczyna się od konfrontacji sześciu popularnych przekonań o pokoleniu Z z danymi – Gallup nie mierzy pokoleń wprost, ale konsekwentnie pokazuje różnice w oczekiwaniach wobec rozwoju i sensu pracy. Kolejny krok to rozmowa prowadzona pytaniami zamiast gotowymi instrukcjami: coaching managerski to najlepiej udokumentowana pojedyncza interwencja w badaniach Gallupa, podnosząca zaangażowanie zespołu nawet o 18%, a wydajność o 20–28%. W tle jest siedem sposobów wzmacniania zaangażowania, które nie kosztują złotówki – Gallup stawia nagrodę pieniężną na ostatnim miejscu w rankingu form uznania, za publicznym i prywatnym docenieniem, dobrą oceną i awansem. Całość domyka rozmowa na wypadek, gdy motywacja mimo wszystko spada: oparta na faktach, bez oceniania, z terminem sprawdzenia ustaleń – brak wsparcia managera to czwarta przyczyna wypalenia, a osoby, które to wsparcie czują, są nim zagrożone o 70% rzadziej.
Trudne rozmowy managerskie
Dla każdego, kto odkłada rozmowę, bo nie wie, jak ją zacząć. Sprawy niewygodne i delikatne wypowiedziane wprost, bez ranienia drugiej strony i bez obietnic bez pokrycia.
4 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Spóźnienia pracownika – co zrobić, żeby się nie powtarzały?
- Nieprzyjemny zapach – jak o tym powiedzieć?
- Ciche napięcie w zespole – jak o nim rozmawiać?
- Pracownik przychodzi po podwyżkę – zasady udanej rozmowy
Ten obszar zaczyna się od powtarzających się spóźnień i reakcji w czterech krokach, od rozmowy na osobności po zapowiedziane konsekwencje – jednakowa reakcja wobec wszystkich to najprostszy mechanizm sprawiedliwości, jaki manager ma pod ręką, a jej brak Gallup wskazuje jako przyczynę wypalenia numer jeden. Kolejny temat to jedna z najbardziej niezręcznych rozmów – o nieprzyjemnym zapachu – ułożona z czterech elementów tak, żeby druga osoba nie wyszła zawstydzona. W tle jest ciche napięcie w zespole: model SPORT, który zamienia niejasną niechęć w konkretne fakty do omówienia, bo współpraca i relacje to jeden z pięciu tematów znaczącej rozmowy według Gallupa. Całość domyka rozmowa o podwyżce w trzech wariantach – gdy się zgadzasz, gdy nie możesz i gdy nie widzisz podstaw – bo awans i większa odpowiedzialność liczą się dla pracowników bardziej niż sama nagroda pieniężna.
Konflikty i mediacje
Dla managerów, w których zespołach rośnie napięcie: między pracownikami, między szefem a pracownikiem albo między osobami, które muszą współpracować mimo niechęci. Jak zareagować, zanim konflikt zacznie kosztować.
4 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Szybkie mediacje – jak rozwiązać konflikt w zespole?
- Konflikt z podwładnym – jak odbudować współpracę?
- Konflikt w zespole – jak zatrzymać go, zanim urośnie?
- Jak dogadać się z nieprzychylnym kolegą?
Ten obszar zaczyna się od szybkiej mediacji między dwiema osobami – pięć kroków w jednej rozmowie, zanim spór rozleje się na cały zespół, bo poczucie niesprawiedliwego traktowania, przyczyna wypalenia numer jeden, najczęściej rodzi się właśnie z nierozwiązanych sporów. Kolejny krok to odbudowanie współpracy z podwładnym, z którym napięcie zamieniło się w chłodną formalność – na faktach, z konkretnym planem poprawy i terminem sprawdzenia, zamiast dobrych chęci. W tle jest reakcja na wczesne sygnały konfliktu w całym zespole, zanim odbije się on na wynikach – spotkanie w trzech częściach i sprawdzenie najpierw podziału zadań i zasobów. Całość domyka najtrudniejsza z tych rozmów: z kolegą, wobec którego nie masz żadnej władzy – bo jakość relacji w zespole to jeden z najsilniejszych predyktorów zaangażowania.
Budowanie wpływu i asertywność
Dla osób, które chcą bronić swojego stanowiska bez podnoszenia głosu, mówić „nie” bez poczucia winy i rozpoznawać manipulację. Przydatna także przed negocjacjami i rozmową o własnym awansie.
4 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Asertywna odmowa w 3 krokach
- 6 zasad wpływu według Cialdiniego
- Jak poprosić szefa o podwyżkę lub awans?
- 5 złotych zasad negocjacji
Ten obszar zaczyna się od asertywnej odmowy w trzech krokach – jasno, krótko i z propozycją wsparcia, na które faktycznie jest przestrzeń – bo nadmierne obciążenie i presja czasu to druga i piąta przyczyna wypalenia według Gallupa, a umiejętność odmowy chroni przed obiema. Kolejny krok to sześć zasad wpływu: te same mechanizmy, które można stosować etycznie albo nadużyć, z granicą wyznaczoną przez jawną i dobrą dla obu stron intencję. W tle jest rozmowa o podwyżce lub awansie budowana miesiącami, na dowodach rosnącej odpowiedzialności, a nie na stażu – awans i większa odpowiedzialność liczą się dla pracowników bardziej niż sama nagroda pieniężna. Całość domyka pięć złotych zasad negocjacji: przygotowanie wariantu idealnego, minimum i planu B, zanim usiądzie się do stołu, i zasada, żeby nigdy nie przyjmować pierwszej oferty.
Zarządzanie zmianą
Dla managerów, którzy przeprowadzają zespół przez reorganizację, nowe narzędzia lub nowe zasady, często bez pełnej wiedzy o tym, co dalej. Jak mówić o zmianie uczciwie i skąd bierze się opór.
4 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Opór wobec zmiany – jak na niego reagować?
- Zespół w zmianie – jak go wspierać krok po kroku?
- Komunikowanie zmiany – 3 zasady
- Odporność psychiczna – jak ją wzmacniać?
Ten obszar zaczyna się od zrozumienia oporu wobec zmiany i reakcji na niego bez wchodzenia w defensywę – bo lęk i niepewność to naturalna odpowiedź na brak poczucia kontroli, a poczucie niesprawiedliwości czy braku wpływu to według Gallupa główna przyczyna wypalenia zawodowego. Kolejny krok to przeprowadzenie zespołu przez zmianę krok po kroku: ustrukturyzowany proces wsparcia, który zamienia paraliżujący lęk w konkretne działania zarządcze, dbając o ciągłość wyników nawet w trudnej reorganizacji. W tle są trzy proste zasady komunikowania zmiany – uczciwa rozmowa oparta na faktach i nazwaniu sytuacji wprost, bez składania obietnic bez pokrycia i bez udawania, że zna się wszystkie odpowiedzi, gdy brakuje pełnych informacji. Całość domyka praca nad odpornością psychiczną menedżera i zespołu: praktyczne sposoby na wzmacnianie jej w codziennych nawykach, bo dojrzały i stabilny lider obniża poziom stresu w zespole oraz chroni pracowników przed spadkiem zaangażowania.
Efektywność osobista managera
Dla lidera, któremu dzień wypełniają cudze pilne sprawy, a na własne ważne brakuje czasu. Jak odzyskać wpływ na kalendarz i utrzymać spokój, gdy presja rośnie.
5 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Jak zaplanować dzień pod swój rytm energii?
- Priorytety – jak odróżnić ważne od pilnego?
- Zarządzanie własną energią – 4 obszary
- Prokrastynacja – jak ruszyć z miejsca?
- Proste sposoby na stres
Ten obszar zaczyna się od układania dnia pod własny rytm energii, z zasadą 60 do 40 i miejscem na to, co nieprzewidziane – nieuzasadniona presja czasu to piąta przyczyna wypalenia, a osoby, które mają na pracę dość czasu, są nim zagrożone o 70% rzadziej. Kolejny krok to matryca Eisenhowera i oddzielanie ważnego od pilnego, żeby zadania ważne, ale niepilne, nie znikały z listy jako pierwsze. W tle jest zarządzanie energią w czterech obszarach – ciele, umyśle, emocjach i poczuciu sensu – bo tylko 34% pracowników na świecie określa dziś swój dobrostan jako rozwój, a nie przetrwanie. Osobny moduł uczy ruszać z miejsca przy prokrastynacji: trzy przyczyny, pięć strategii i start od 10–15 minut zamiast całości. Całość domykają cztery proste sposoby na codzienny stres – praca z ciałem, uważność, oddech i zmiana perspektywy.
Spotkania i wystąpienia
Dla osób, które prowadzą spotkania, prezentują wyniki albo zarządzają zespołem rozproszonym. Żeby spotkania kończyły się ustaleniami, a wystąpienia zostawały w pamięci.
5 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Udane spotkanie – 4 rady
- Stres przed wystąpieniem – jak go opanować?
- Prezentacja, po której Cię zapamiętają
- Lean Coffee – jak facylitować spotkanie bez agendy?
- Współpraca zdalna – 4 rady
Ten obszar zaczyna się od udanego spotkania: sprawdzenia, czy jest w ogóle potrzebne, otwarcia celem i zamknięcia podsumowaniem – za znaczącą uznaje ostatnią rozmowę z przełożonym tylko 16% pracowników. Kolejny krok to opanowanie tremy przed wystąpieniem: próba na głos, wyuczony początek i plan B, bez udawania, że stres da się całkiem usunąć. W tle jest prezentacja, którą się pamięta – klamra spinająca początek z końcem, historia zamiast definicji i odrobina humoru już od pierwszej minuty. Osobny moduł uczy prowadzić Lean Coffee, spotkanie bez odgórnej agendy, w którym temat i czas dyskusji ustalają sami uczestnicy – realna odpowiedź na potrzebę poczucia, że opinie w pracy się liczą. Całość domykają cztery rady dla zespołu zdalnego, oparte na kulturze zaufania – znaczący feedback ma dziś czterokrotnie większy wpływ na zaangażowanie niż liczba dni spędzonych w biurze.
Zarządzanie w środowisku wielokulturowym
Dla managerów zespołów międzynarodowych, którzy widzą, że te same słowa nie zawsze znaczą to samo. Różnice kulturowe bez stereotypów, przełożone na sposób mówienia, reagowania i podejmowania decyzji.
6 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Komunikacja w zespole międzykulturowym – jak ograniczyć nieporozumienia?
- Konflikt w zespole międzykulturowym – jak reagować?
- Zaufanie w zespole międzykulturowym – jak je budować?
- Feedback w zespole międzykulturowym
- Decyzje w zespole międzykulturowym – jak włączać ludzi?
- Jak odmawiać w zespole międzykulturowym?
Ten obszar zaczyna się od diagnozy napięcia w międzynarodowym zespole – bo nie każdy konflikt bierze się z kultury, czasem chodzi o role czy obciążenie – i trzech strategii reagowania, gdy stawką jest poczucie niesprawiedliwego traktowania, najczęstsza przyczyna wypalenia. Kolejny krok to budowanie zaufania tam, gdzie jedni liczą efekt, a inni relację: wspólne wartości, autonomia przy jasnych oczekiwaniach i przejrzysty obieg informacji jako podłoże, na którym w ogóle da się budować zaangażowanie. W tle jest dopasowanie tonu feedbacku do kultury rozmówcy bez rozwadniania treści, modelem Stop, Start, Continue – 80% osób otrzymujących taki feedback jest w pełni zaangażowanych, niezależnie od regionu świata. Osobny moduł uczy włączać zespół w decyzje dokładnie w takim stopniu, jakiego faktycznie oczekuje. Całość domyka odmowa, która łączy jasną granicę z szacunkiem dla rozmówcy – chroniąc przy okazji przed przeciążeniem, drugą najczęstszą przyczyną wypalenia.
Etykieta biznesowa w różnych krajach
Dla osób współpracujących z partnerami z zagranicy. Pięć praktycznych przewodników po oczekiwaniach wobec czasu, hierarchii, relacji i formy – każdy o jednym kraju.
5 kompetencje tego obszaru: branżowe:
- Niemcy: do’s & don’ts
- Indie: do’s & don’ts
- Arabia Saudyjska: do’s & don’ts
- Ukraina: do’s & don’ts
- USA: do’s & don’ts
Z Niemcami wiarygodność buduje się liczbami, strukturą i dotrzymanym terminem, a bardzo bezpośredni feedback nie jest tu oznaką konfliktu, tylko rzetelności. W Indiach biznes zaczyna się od rozmowy o rodzinie i pochodzeniu, a najkosztowniejszą pomyłką jest odczytanie uprzejmego „tak” jako zgody, skoro decyzje i tak zapadają wyżej i podczas kolejnych spotkań. W Arabii Saudyjskiej relacja wyprzedza konkret, harmonogram bywa elastyczny, a „inshallah” trzeba umieć odczytać we właściwym kontekście ustaleń. Na Ukrainie liczy się pierwsze wrażenie i osoba, nie tylko oferta, a najdroższym błędem bywa krytyka wypowiedziana przy innych. W USA rządzi konkret, tempo i wynik: mówienie wprost o własnych osiągnięciach nie jest tu przechwałką, tylko oczekiwanym stylem rozmowy.
Porozmawiaj z nami o tym, jak Dolineo zmieni Twoją branżę
Co Twoja firma zyskuje dzięki Managerowi 360?
Program rozwojowy Manager 360 realnie przekłada wiedzę na codzienne nawyki liderów. Dzięki 5-etapowej metodyce (wideo z ekspertem, symulacja decyzji, zadanie praktyczne i karta pracy A4) menedżerowie wdrażają nowe umiejętności bezpośrednio w pracy z zespołem – co podnosi ich skuteczność i obniża rotację pracowników.
Rozwój liderów w rytmie ich codziennej pracy – oszczędzasz czas, a zespół zachowuje ciągłość działania. Dzięki modułowemu podejściu do materiału zawsze można wrócić – do wybranego tematu, dokładnie wtedy, gdy jest najbardziej potrzebny, na przykład tuż przed trudną rozmową 1:1.
Według badań Instytutu Gallupa słabe zarządzanie jest głównym powodem odejść z firmy, z kolei profesjonalne nawyki zarządcze bezpośrednio chronią przed rotacją. Manager 360 daje szefom proste schematy komunikacji i motywowania dokładnie wtedy, gdy ich potrzebują, przekształcając wiedzę w dojrzałe przywództwo i wyższą efektywność całych zespołów.
Dzięki pełnej responsywności platformy menedżerowie mają dostęp do programu rozwojowego na dowolnym urządzeniu – komputerze, tablecie czy smartfonie, 24 godziny na dobę. Uczestnicy mogą wracać do materiałów i gotowych narzędzi dokładnie wtedy, gdy ich potrzebują: w drodze na spotkanie, w przerwie między zadaniami czy bezpośrednio przed trudną rozmową z zespołem.
Klienci Dolineo
Sprawdź jak Dolineo rozwiąże Twoje problemy
“Platforma e-learningowa znacznie ułatwiła mi pracę. Wszystko, co dla mnie ważne z punktu widzenia specjalisty ds. szkoleń, mam zgromadzone w jednym miejscu. Wygodnie zarządzam dostępami, a żeby skorzystać z tej wiedzy wystarczy telefon, tablet czy laptop z dostępem do Internetu. Zamiast zatrudniać kolejnego specjalistę ds. szkoleń, bardziej opłaca się uruchomienie platformy.”
Barbara Gieruch
Specjalista ds. szkoleń, Grupa Familijna
„Podjęcie współpracy ze Smart Education było bardzo dobrą decyzją. Z platformy Dolineo korzystamy w najszerszym możliwym zakresie. Będąc wymagającym klientem, nie boimy się mówić o nowych potrzebach, ponieważ platforma całkowicie się na nie otwiera.”
Dorota Samsel-ŚlęzakGieruch
Starszy Specjalista ds. Wsparcia Sprzedaży, Verco
“Platforma e-learningowa Dolineo okazała się ciekawym uzupełnieniem oferty szkoleniowej. Była odpowiedzią na potrzeby zarówno pracodawcy wdrażającego nową inicjatywę, jak również dla całej organizacji, wspierając rozwój kompetencji i wiedzy.”
Eliza Wiśniewska
Specjalista ds. rekrutacji i rozwoju, Vorwerk Polska
